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Réseaux sociaux : les salariés bavent-ils sur leurs entreprises ?

2011-01-28T18:14:00.004+01:00

Tordons le cou à une idée reçue sur les réseaux sociaux !

Le 21/01/2011, un article du blog ExclusiveRH.com confirmait que Les salariés font la réputation de leur entreprise sur le web 2.0 :

« Ils seraient même 15%, d'après les derniers résultats de l'Observatoire Hopscotch-Viavoice ‘ Salariés et médias sociaux’ « à s'épancher, sans sourciller, sur la société qui les embauche ». « Ce qui représente tout de même 2,5 millions de personnes, rien que dans le secteur privé, précise Jérôme Lascombe, Président d'Hopscotch ». Et contrairement à ce que l'on pourrait penser, la grande majorité en parle plutôt... en bien ! Sur 1 000 personnes interrogées lors de l'enquête, 67 % déclarent s'exprimer en termes positifs sur leur employeur, quand 21 %, le critiquent. »

Ces chiffres sont donc rassurants par rapport à l’une des principales craintes des entreprises à l’égard des réseaux sociaux, à savoir la difficulté de contrôler le contenu qui y est publié.

Ils alimentent également une tendance, selon laquelle les employés pourraient être appelés, demain, à être les ambassadeurs de leur entreprise sur les réseaux sociaux.

A l’inverse, attention aux indiscrétions ! Les médisances peuvent être sanctionnées ! Plusieurs entreprises ont déjà obtenu gain de cause dans des procès qui les opposaient à des salariés. La justice a considéré, en l’occurrence, que Facebook n’est pas un espace strictement privé en raison du nombre de contacts moyen par utilisateur.

Pour en savoir plus sur les usages des réseaux sociaux dans les entreprises et sur l’e-reputation, (re)lisez notre précédent article sur le sujet.

La leçon de management de Luis Urzua, leader des 33 mineurs chiliens

2011-01-20T18:19:00.005+01:00

Notre dernière vidéo du vendredi mettait à l’honneur le sauvetage des 33 mineurs chiliens, qui a été, sans aucun doute, l’un des faits marquants de l’année 2010.

Le monde entier a suivi l’aventure de ces hommes, bloqués à 700 mètres sous terre suite à l’effondrement d’une galerie. Parmi les « 33 », un personnage s’est particulièrement illustré : Luis Urzua, le leader du groupe, qui, en bon capitaine est remonté à la surface le dernier.

Après l’effondrement, Luis Urzua a pris le leadership très naturellement. Chef d’équipe, il était connu pour son calme et son charisme. De plus, en 31 ans d’expériences dans les mines, il avait déja vécu une situation comparable après l’incendie d’une galerie.

Avant d’aborder plus en détail le rôle joué par Luis Urzua, résumons les événements pour bien comprendre le contexte.

Rappel des événements

5 août 2010: effondrement dans la mine de San José. 33 mineurs restent bloqués. Personne ne sait s’ils sont encore en vie.

Dans la galerie, la poussière est si dense que les 33 mineurs attendent 3 heures, couchés sur le sol, avant de pouvoir faire le point sur la situation. Ils sont tous en bonne santé, mais prisonniers dans un long couloir en colimaçon de 1500 mètres. La température dépasse 30°C et le taux d’hygrométrie 90%. Ils ont de quoi boire, mais une eau polluée. Ils ont un peu de matériel et des véhicules (qui leur permettront notamment de s’éclairer). Le plus critique est la nourriture puisque chaque homme ne dispose que de rations d’urgence prévues pour 48 heures.

A la surface, les opérations de sauvetage commencent. A partir du 8 août, des machines perforantes sondent le sol à la recherche des mineurs.

22 août : premier signe de vie des mineurs. Une perforatrice introduit une sonde dans leur galerie. Ces derniers y glissent un premier message sur un bout de papier : « Nous allons bien, les 33 dans le refuge ». Pour les mineurs, c’est la fin de 17 jours d’angoisse où certains ont perdu jusqu’à 12 kilos. C’est aussi le début de la légende des « 33 ».

A partir de là, la situation des mineurs s’améliore. Ils sont en contact avec la surface, et reçoivent quotidiennement de l’eau, de la nourriture et des médicaments. Un plan de sauvetage est élaboré.

14 octobre 2010 : les mineurs rejoignent la surface après 70 jours passés sous terre.

L’action de Luis Urzua : organiser la (sur)vie sous terre

L’histoire des 33 mineurs chiliens n’aurait peut-être pas été la même sans la présence de Luis Urzua. Son rôle de leader s’est avéré capital pour permettre la survie du groupe, puis organiser la vie quotidienne jusqu’à l’intervention des secours.

Son action en tant que chef d’équipe a été guidée par 3 principes : apporter un environnement plus structuré et prévisible à ses hommes, adopter une posture de leader respectable et respecté, et enfin, conserver jusqu’au bout une dynamique de groupe positive.

Rendre l’environnement plus prévisible

Après l’effondrement, Luis Urzua a immédiatement réuni le groupe pour décider de la conduite à tenir. La première décision à prendre concernait le rationnement de la nourriture. Mais pour cela, encore fallait-il s’accorder sur le temps que prendraient les secours à les localiser. Certains mineurs pensaient que ce délai n’excèderait pas 48 heures. Luis Urzua a dû se battre pour leur faire admettre la réalité.

Une fois la majorité du groupe d’accord sur un même ‘horizon temporel’, la décision d’un rationnement draconien de la nourriture a pu être prise : une cuillère de thon en boite et quelques gorgées de lait par tranche de 24 heures !

Ensuite, Luis Urzua a contribué à organiser le temps et l’activité de chacun, pour que personne ne reste inoccupé et que le groupe conserve une discipline quotidienne.

Il a décidé de diviser la journée en 12 heures de jour et 12 heures de nuit : cette mesure a permettant d’économiser l’éclairage, mais surtout, de conserver la notion du temps.

Adopter une posture de leader respectable et respecté

Luis Urzua n’était pas un leader autocratique. Pour lui, dans une telle situation, « vous devez dire la vérité et faire confiance à la démocratie ».

Le groupe de mineurs avait adopté une règle de décision simple : toute décision devait être acceptée par la majorité absolue (soit 17 voix), puis suivie par l’ensemble du groupe.

Dans ce cadre, Luis Urzua confrontait sans cesse le groupe aux problèmes majeurs qui devaient être résolus pour s’en sortir vivants. Restait la difficulté de convaincre le groupe. Pour cela, on dit qu’il savait s’y prendre pour faire partager à ses compagnons une perspective de succès.

Or, si l’on en croit certains témoignages de mineurs, l’unité du groupe n’était pas gagnée d’avance ! Il semble qu’il y ait eu des divisions, et, sous l’effet du stress, des tensions importantes. Mais Luis Urzua a tenu bon. Il a fini par rallier le groupe entier, par sa fermeté, sa force de conviction, mais aussi parce qu’il savait faire preuve de compassion, d’empathie, et instiller du courage à ses compagnons.

Conserver une dynamique positive et pointer les réussites

Dans un groupe d’hommes affamés, en danger de mort, qui n’ont aucun moyen de savoir quelle est leur chance d’être localisée par les secours, il y a très peu de certitudes ! Luis Urzua a compris que pour conserver une dynamique positive, il était nécessaire que le groupe puisse être certain d’au moins une chose : que les efforts allaient dans le bon sens.

Luis Urzua a donc insisté pour définir à chacun des responsabilités et des objectifs à court terme. En outre, il n’a pas manqué une occasion d’encourager ses hommes et de souligner les progrès accomplis par le groupe. Malgré les difficultés et les tensions auxquels ils ont dû faire face, l’atteinte régulière d’objectifs, concrets et mesurables, a permis au groupe de rester soudé et de garder espoir.

Une fois le contact rétabli avec la surface, les mineurs ont régulièrement déclaré que leur moral était bon. Quelques vidéos tournées dans la galerie montrent même une ambiance carrément détendue ! A ce propos, Luis Urzua affirme que « le rire a joué un rôle essentiel dans la mine ».

Comme quoi, même (ou surtout) à 700 mètre sous terre, la réussite est aussi une histoire d’attitude !

EthiKonsulting recrute un Consultant Chef de Projet MOA en SI Ressources Humaines

2011-01-19T14:59:00.000+01:00

Vous souhaitez être comme un poisson dans l’eau dans votrevie professionnelle … Alors venez plonger dans notre aquarium.

Nous recherchons dans le cadre de nos missions plusieursconsultants en AMOA, ayant une expérience significative dans le domaine desSystèmes d’Information Ressources Humaines :

Consultant AMOA Formation
Consultant AMOA Portail RH

Si vous n’avez pas peur de vous mouillez n’hésitez pas àconsulter l’annonce complète et à nous contacter.

Rétrospective 2010 : le sauvetage des mineurs chiliens

2011-01-14T16:05:00.005+01:00

Aujourd’hui, une vidéo qui nous rappelle un des moments forts de l’année 2010 : le sauvetage de 33 mineurs chiliens coincés pendant plus de 2 mois dans une galerie à plus de 700m de profondeur.

Nous retenons surtout le formidable esprit d’équipe et dont les mineurs ont fait preuve, et qui a déjà inspiré de nombreuses réactions sur la toile.

En ce qui nous concerne, nous vous promettons de revenir sur cet evenement la semaine prochaine avec l’analyse du management de Luis Urzua, leader du groupe des 33.

Exceptionnellement, la vidéo ne pouvant pas être intégrée sur un blog (pour des raisons de restriction d'accès), vous devrez cliquer sur ce lien pour la visionner : http://www.youtube.com/watch?v=KkXJRcghXPM&NR=1

Parlons un peu de votre entreprise

2011-01-07T17:13:00.004+01:00

Attaquer une nouvelle année en beauté commence par l'art de se poser les bonnes questions ! C'est ce que nous vous proposons de faire avec cette vidéo !

Et pour ceux qui aiment se poser des questions, bientôt, sur ce blog, retrouvez Parlons un peu de votre entreprise en version longue !

Adjugé ! Comment lever les objections et vendre vos idées de John P. Kotter et Lorne A. Whitehead

2011-01-05T14:19:00.003+01:00

Tout est dans le titre ! Cette fois-ci l’auteur de Panique sur la banquise, nous embarque dans une nouvelle histoire métaphorique dont vous êtes l’un des acteurs.

Les protagonistes de l’histoire ne vous sont pas inconnus : Madame la Marquise de Touvatrèsbien, Eve Itlerisk, Ella Sesraisons ou Messieurs L. Suilvent, G. Failimportant, Benoît Lepoisson ou le très sentencieux Pr Allaire-Futet. Au début, ces noms vous font sourire, puis les vérités qu’ils recouvrent vous sautent à l’esprit !

Comme vous l’aurez compris, ils sont l’archétype de comportement que vous pouvez rencontrer lorsque vous exposez une idée devant un auditoire. En effet, sans en être toujours conscients (pas de paranoïa inutile), les gens qui les incarnent ont la fâcheuse tendance à critiquer, décrédibiliser votre projet, voire même à le tuer dans l’œuf.

Mais, pas de panique ! Nos gourous américains, spécialistes du changement et de l’innovation, sont là pour vous aider à sauver vos idées.

En effet, c’est vous qui êtes au cœur d’une réunion du comité consultatif de la bibliothèque de Centreville. Vous leur soumettez un projet d’acquisition de matériel informatique par l’intermédiaire d’un partenariat innovant avec une entreprise privée. Après une rapide présentation du projet, le président donne la parole à l’assemblée, et vous voilà confronté à un assaut de questions ! Et, bien entendu, il vous faut emporter l’adhésion de cette assemblée pour que votre projet voit le jour.

Dans cette mission, vous êtes épaulé par votre beau-frère Joseph, coach professionnel alliant « l’intelligence à la droiture » et qui « possède une solide expérience des relations et de la gestion des groupes, petits et grands, dans l’entreprise et en toutes circonstances. » Avouez que le hasard fait bien les choses ! C’est donc ce dernier que vous envoyez en première ligne pour répondre aux questions.

Le suspens est terrible ! Mais rassurez-vous, vous faites une prestation digne de Cicéron et votre projet remporte plus de 80% des suffrages, et un surcroît de motivation de l’ensemble des personnes présentes.

Quels sont les enseignements de cette histoire ?

Il y a quatre façons de tuer une bonne idée :

Jouer sur la peur pour tout rendre difficile ou interdire tout examen objectif de la proposition ;
Tuer l’idée en l’ajournant pour provoquer un retard qui sera fatal au projet ;
Semer la confusion par des questions ayant pour but d’embrouiller le débat pour empêcher une discussion intelligible et arriver à un consensus ;
Ridiculiser ou discréditer l’auteur de l’idée pour lui faire perdre la face.

Mais pas d’inquiétude, les auteurs ont pris soin de lister 24 attaques types pour tuer une idée et vous donnent 24 réponses. Exemple :

« Attaque 1 : Le projet provoque trop d’interrogations ! Ce n’est pas bon signe !
Réponse 15 : En fait, toutes ces questions que nous nous posons signifient que nous nous impliquons vraiment, et un groupe mobilisé prend de meilleures décisions et les applique mieux. »

Leur méthode :

Retenir l’attention du public en intégrant les opposants dans la discussion et en les laissant s’exprimer.
Gagner les esprits par des réponses simples, claires et de bon sens.
Gagner ensuite les cœurs en montrant du respect envers les interlocuteurs.
Surveiller constamment ceux dont on veut séduire l’esprit et le cœur : autrement dit l’ensemble de l’auditoire, sans se limiter aux perturbateurs.
Se préparer à l’avance.

A vous de gagner !!!

Développement des compétences dans un contexte multiculturel : l’exemple de la CISAC

2010-12-01T13:47:00.005+01:00

Aujourd’hui, nous vous proposons une interview de Julien Danjean, Directeur de la formation et du développement à la CISAC (Confédération Internationale des Sociétés d’Auteurs et Compositeurs).

Bonjour Julien, pouvez-vous nous préciser les missions de la CISAC ?
La CISAC est une ONG qui protège et promeut les droits des auteurs depuis 1926. Sa principale mission est de servir et de défendre les créateurs, notamment en développant et en renforçant le réseau de sociétés d’auteurs à l’échelle mondiale. En effet, basée à Neuilly, elle a des Directions « Régionales » au Chili, en Hongrie, à Singapour et en Afrique du Sud ! Elle définit, avec ses membres, un ensemble de principes de fonctionnement communs. Elle leur apporte également un soutien technique, juridique, financier et politique. En juin 2010, la CISAC regroupe 229 sociétés d’auteurs dans 121 pays, qui représentent des créateurs et éditeurs de tous les répertoires artistiques : musique, arts visuels, audiovisuel, littérature, œuvres dramatiques.

La CISAC interagit-donc avec des personnes dans le monde entier. Qu’est-ce que cela implique en termes de management ?
Tout d’abord, d’éviter d’avoir une approche uniforme ou des idées préconçues ! Il est en effet essentiel d’être à l’écoute de l’autre et de savoir questionner pour bien comprendre les spécificités de chacun. Ensuite, il est indispensable d’avoir la capacité à se faire comprendre. D’abord, sur un plan linguistique (les langues officielles de la CISAC sont l’anglais, le français et l’espagnol, et tous nos documents sont édités dans ces 3 langues). Mais, au-delà de la langue, faire passer des messages clairs et compréhensibles pour ses interlocuteurs. Enfin, dans la mise en œuvre des projets communs, il s’agit d’accepter les différences d’approche sans les juger, de savoir composer avec, sans perdre de vue pour autant les objectifs à atteindre…

Avez-vous des modes de fonctionnement qui vous sont propres, à la CISAC, et qui pourraient éventuellement constituer des bonnes pratiques de management dans un contexte multiculturel ?
Dans une organisation internationale comme la CISAC, il est d’abord essentiel que la grande diversité des membres soit prise en compte dans nos principes de fonctionnement. Ainsi, rien qu’au bureau parisien, 8 nationalités sont actuellement représentées sur 20 collaborateurs permanents ! Ensuite, nous veillons à ce que l’ensemble des continents et pays puissent être représentés dans les structures de décision. En matière de gouvernance, l’ensemble des décisions importantes sont prises par un conseil composé de 20 sociétés d’auteurs, élues tous les 3 ans par l’ensemble des membres de la Confédération. Ces sociétés doivent être représentatives des 5 continents et de l’ensemble des répertoires artistiques (musique, audiovisuel, arts visuels, dramatiques). D’un point de vue organisationnel, pour assurer une homogénéité de fonctionnement et favoriser les meilleures pratiques, les sociétés membres ont défini des principes de fonctionnement communs, que nous appelons les « Règles Professionnelles ». Ces principes de bon fonctionnement regroupent des notions de transparence, de bonne gouvernance, d’intégrité, et doivent être respectés par l’ensemble des sociétés membres.

Quelles sont les spécificités de votre mission de développement des compétences, au regard du contexte multiculturel ?
Ma mission consiste à apporter à nos membres, dans les différents pays, l’assistance nécessaire pour leur permettre de développer et de perfectionner les compétences dont ils ont besoin dans le cadre de leurs activités. Compte-tenu de nos ressources limitées, nous devons mutualiser les moyens pour répondre aux nombreux besoins communs aux sociétés d’auteurs, tout en devant aussi nous adapter aux spécificités de chacun. Pour résoudre ce dilemme, nous prévoyons des contenus de formation standards, qui peuvent être adaptés en fonction des besoins de chaque société. Charge à nous de bien cerner ces besoins en amont ! Et de créer les groupes de formation adéquats ! Lors de la conception d’un module, nous sommes en relation étroite avec nos 4 Directeurs Régionaux (Afrique, Amériques, Asie et Europe) pour garantir que le contenu, mais aussi l’approche pédagogique est adaptée à chacun. Par exemple, dans certaines cultures, il est important de prévoir des techniques d’animation qui favorisent l’expression de chacun, alors que dans d’autres il faudra plutôt canaliser les stagiaires ! Nous nous attachons à faire jouer la solidarité entre les membres qui partagent des intérêts communs. Certaines sociétés d’auteurs accueillent régulièrement des représentants de sociétés sœurs d’autres pays afin de partager leurs pratiques. Il est également important que les formateurs découvrent aussi les réalités et le contexte des sociétés en se déplaçant sur place. Ainsi lors d’une formation informatique, le formateur n’a pas la même approche quand il voit 5 personnes se partager un PC unique, avec une connexion internet qui fonctionne par intermittence !

Avez-vous une anecdote qui illustre la nécessité de savoir s’adapter aux différences culturelles ?
Lorsque j’étais chez PSA, je me souviens de difficultés rencontrées par des formateurs français dans l’automobile, pour former des stagiaires chinois aux méthodes de production occidentales. Ils étaient surpris de l’apparente passivité des stagiaires chinois et de l’absence de questions avant, pendant et après les formations. Ils ne savaient pas, qu’en Chine, le formateur représente une forme d’autorité que peu de stagiaires chinois oseraient questionner (surtout s’il est étranger). En effet, dans la culture chinoise, poser une question au formateur revient à lui faire « perdre la face » (car cela peut lui signifier indirectement que ses explications sont floues ou incomplètes). Cela risque aussi de faire perdre la face au stagiaire lui-même (car cela démontre qu’il n’a pas bien saisi les explications du formateur). Ces concepts sont difficiles à appréhender pour un occidental et nous nous sommes donc employés à « préparer » les occidentaux à ces différences de culture avant leur départ !

Inversement, avez-vous une anecdote qui montre la richesse que cette diversité peut apporter ?
Oui, toujours en Chine ! Dans la vision occidentale, le temps est perçu comme linéaire : nous faisons une chose après l’autre, dans l’ordre prévu par le planning. Et lorsqu’une difficulté se présente, nous faisons tout pour la résoudre. Dans la même situation, un chinois va plutôt passer à autre chose... Mais attention, ça ne veut pas dire qu’il baisse les bras. C’est juste que pour un chinois, le plan doit être adapté en fonction des circonstances. Là où nous aurions tendance à bloquer sur un point dur, un chinois avancera sur autre-chose, pour revenir ensuite à ce qui posait problème, avec souvent, plus d’efficacité (d’autant que la difficulté a pu se « tasser » entre-temps). J’ai trouvé que cette approche de travail se révélait pertinente dans bien des cas ! En tout cas, à moi, elle m’a beaucoup appris !

Des sourires à Sao Paulo

2010-11-26T22:04:00.004+01:00

Brastemp, le leader de l'électroménager au Brésil, s'investit pour changer la vie quotidienne ! Savez-vous comment ?

En lançant une nouvelle gamme de cocotte-minute ? Non, perdu. En inventant l'appareil à raclette pour 60 personnes ? Non plus !

Un matin, Brastemp a simplement diffusé le même message sur 11 radios de Sao Paulo : "regardez un autre conducteur et souriez-lui !"

Une manière particulièrement sympathique de transformer la vie quotidienne ! Et qui n'est pas sans rappeler le 2e principe de la Fish Philosophy : "illuminer leur journée".

Positif contre négatif : le mal 5 fois plus fort !

2010-11-25T17:38:00.003+01:00

Depuis des années, le trio infernal - réorganisation de process, reporting, indicateurs de mesure de la performance- structurent l’action des entreprises : Il faut produire toujours plus de résultats et vite !!!

Et tout cela produit une pression énorme sur les collaborateurs… avec les effets dévastateurs que l’on connait chez France Télécom et, depuis peu, à la BNPP.

C’est ce qui m’amène à partager avec vous tous une étude, publiée par des chercheurs de la Case Western University de Cleveland, sur les dérives comportementales.

La conclusion la plus importante concerne… les relations amoureuses et les mariages : à moins d'interactions positives (câlins etc…mais pas que !) cinq fois supérieures aux interactions négatives (engueulades…), les chances que votre relation amoureuse perdure tendent vers zéro.

Plus sérieusement, des études connexes sur le lieu de travail corroborent le fait que cette règle s’applique aussi à l’entreprise !

Alors là, non, il ne s’agit pas de câlins et d’engueulade !!

Mais, faites un petit test sur vos interactions avec vos collaborateurs.

Prenez un stylo et une feuille de papier et, pendant une journée, notez le nombre d’interactions positives que vous délivrez à chacun de vos collaborateur du genre : -Excellent ; –super ! -c’est bien ; -c’est exactement ce que j’attendais de toi ; - merci etc…

Puis, notez le nombre d’interactions négatives du type : - C’est nul ce que tu fais ; - tu ne respectes pas les délais ; -franchement je suis déçu ; - tout ça pour ça ! etc…

Pour finir, faites vos comptes. Vous risquez être effrayés du résultat…

Rappelez-vous que pour motiver vos collaborateurs, il vous faudra au moins 5 fois plus d’interactions positives que négatives. Bien entendu, vous devez dire ce qui ne va pas, mais dans ce cas, il vous faudra contre-balancer vos remarques par des points positifs et des encouragements.

Le ciel vous tienne en joie.

Revue de presse : la mission d’EthiKonsulting à la Fédération Française de Football

2010-11-19T15:58:00.000+01:00

Déjà interviewé par l’Equipe en octobre, Frédéric Rey-Millet, écarte certaines confusions et revient sur sa mission auprès du président de la FFF dans 10sport.

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Le leadership au cinéma (4)

2010-11-19T15:32:00.009+01:00

(re)Lisez l’introduction de cette série d’articles sur le leadership au cinéma.

Cette semaine, nous vous présentons une nouvelle vidéo dans la série le leadership au cinéma. Après avoir analysés des extraits de L'Enfer du Dimanche, et de la ~~supercherie~~ superproduction Independance Day, nous changeons de lieu et d’époque.

Aujourd’hui, nous vous proposons un extrait de Braveheart : le discours de William Wallace à la bataille de Stirling. Un épisode de la longue amitié anglo-écossaise, qui fut ponctuée de chaleureuses et franches retrouvailles dans les prés.

Mais avant d’aller plus loin, voyons d’abord comment William s’y prend pour donner à ses compatriotes l’énergie et l’envie d’en découdre…

Ficelle n°5 : Proposer un nouveau paradigme

Dans cet extrait, la vision des choses proposée par William Wallace implique un changement complet de paradigme. Une nouvelle manière de voir les choses, de considérer les hommes et les évenements. C’est nouveau, à l’instant de sa prise de parole, mais aussi dans le contexte de l’époque.

En effet, dans le paradigme initial, on est en face d’une armée de serfs qui doivent obéissance à leurs seigneurs et sont forcés à se battre. William Wallace leur montre autre chose : il en fait des hommes maîtres de leur destinée, libres de combattre (ou non) pour une cause qu’ils auront choisie. Situation on ne peut plus inédite dans un système féodal !

« Le leader s’affirme tel en découvrant, en exprimant et en faisant partager à ceux qui le rejoignent une interprétation plus riche du monde, une identité plus attrayante. (…) Le leader découvre et aide les autres à découvrir une vocation. » (James March et Thierry Weil, Le leadership dans les organisations)

La situation, et ce que l’on peut en faire, dépend de la manière dont on la regarde. Dans notre exemple, le paradigme de base ne permet pas de susciter un désir d’action, sentiment incompatible avec l’obéissance forcée.

Pour motiver ses troupes, William Wallace leur propose donc une nouvelle façon de voir les choses qui repose sur la liberté : liberté de choix à titre individuel, indépendance en tant que peuple. Un paradigme qui laisse le champ libre à l’engagement, à la passion, voire même à la ferveur.

Ficelle n°6 : Donner le choix

Par définition, le leadership ne s’impose pas. Ou plutôt, il s’impose tout seul ! Nul besoin de contraintes ou de force : l’acceptation des suiveurs est délibérée. Le leadership s’appuie sur l’influence et l’autorité naturelle. En cela, il est différent du pouvoir.

Cet extrait illustre bien que le leadership peut émerger indépendamment des structures officielles de pouvoir (William Wallace prend l’ascendant sur les nobles, pourtant dépositaires de l’autorité légitime).

Lorsque l’on étudie les mécanismes de l’influence (ou de la manipulation), on se rend compte que l’adhésion n’est jamais aussi forte que lorsqu’elle découle d’un choix (ou de l’impression d’un choix). Evidemment, il existe aussi différentes stratégies pour influencer le « libre » choix, mais ça, c’est une autre histoire…

William Wallace est face à une situation critique : comment empêcher ses amis écossais (qui en vrai ne sont que des serfs !) de se débiner ? Par la force et la contrainte ? En les menaçant de sanctions plus terribles encore que d’être massacrés par les anglais ?…bof ! Il est beaucoup plus efficace de replacer l’homme face à un choix, de soumettre la question comme un cas de conscience : défendre sa liberté ou se soumettre à l’envahisseur.

Une fois le choix formulé, force de conviction du leader et effet de groupe font le reste !

A suivre pour un prochain extrait !

Avertissement : Managers, ne vous peignez pas le visage en bleu. Ce style de maquillage a certes un certain impact sur un champ de bataille de l’écosse médiévale, mais de nos jours, il ne vous ferait pas gagner une once de charisme auprès de vos équipes !!

L'approche de Palo Alto appliquée au foot américain

2010-11-12T17:05:00.007+01:00

Innovation et changement de paradigme font plus que force ni que rage !

Comment laisser sur place la défense (ou la concurrence) et avoir le champ libre ? En sortant du cadre habituel !

Dans son approche de la psychothérapie, l'école de Palo Alto propose de cesser de faire plus de la même chose qui ne marche pas (ou mal), et de résoudre les problèmes en effectuant un virage à 180° par rapport aux tentatives de solutions infructueuses. La solution peut alors se montrer étonnante, voire paradoxale.

Ici, les tentatives de solutions antérieures ont pour dénominateur commun : "pilonner la tronche des défenseurs"
La solution qui opère un changement de paradigme pourrait donc être : "passer en douceur, sans violence et sans se presser".

Ca nous donne une ruse digne de L'Art de la Guerre et des 36 stratagèmes. Sun Tzu en rigole peut-être encore dans sa tombe !

Le leadership au cinéma (3)

2010-11-05T09:28:00.005+01:00

(re)Lisez l’introduction de cette série d’articles sur le leadership au cinéma.

Il y a 15 jours, nous avons démarré notre série sur le leadership au cinéma avec le speech (plus que caricatural) du Président Whitmore, dans Independance Day, dans lequel nous avions identifié 2 ficelles du leadership.

Aujourd’hui, nous allons nous intéresser au discours de Tony d’Amato (alias Al Pacino), coach d’une équipe de foot américain dans L’Enfer du Dimanche.

Regardez d’abord cet extrait, puis, nous vous dévoilerons deux nouvelles ficelles du leadership.

Ficelle n°3 : Théâtraliser la situation

Etymologiquement, le leader est celui qui mène les autres sur le chemin. Sur le chemin et même le voyage, si on remonte au 8ème siècle pour retrouver la notion « d’inciter les autres au mouvement » (et pas seulement physique !).

Un leader est quelqu’un qui « dramatise la situation », au sens premier du terme. Dans son discours, il met la réalité en scène, la théâtralise. Il en fait une épopée, une aventure épique. Il ne s’agit pas de nier ou de travestir la réalité, mais de lui donner une perspective plus riche, qui lui donne plus de sens, qui fasse résonner d’autres cordes que ne l’aurait fait la seule énonciation des faits.

Dans son discours, le coach Tony d’Amato n’a pas peur de s’emporter, ni de recourir à l’emphase, au lyrisme, aux formules « qui sonnent bien », voire à une certaine forme de poésie. Dans son expression, il laisse même des silences pour mieux ménager ses effets. Il se livre bien là à une représentation théâtrale !

Dans la bouche de Tony d’Amato, cette deuxième mi-temps ne sera pas seulement difficile, ni même décisive… Elle sera « le plus grand combat de nos vies professionnelles », mieux encore, une lutte « pour sortir de l’enfer, vers la lumière ». Le combat « centimètre par centimètre » dépasse le seul cadre du sport. Il devient le combat d’une vie, voire même, le sens de la vie : se dépasser sans cesse… centimètre par centimètre.

Ficelle n°4 : Afficher sa propre faiblesse et savoir s’effacer

Laisser entrevoir sa vulnérabilité a toujours été un truc qui marche en séduction. Tout simplement parce qu’une personne sans faiblesse n’a besoin de rien et, donc, n’offre aucune prise pour laisser s’établir la relation. Cela est vrai également dans le leadership ! Comment faire confiance à un leader qui voudrait avoir l’air parfait ? Cette attitude serait implicitement une forme de blâme à toute imperfection chez ses suiveurs, donc agressive et dévalorisante.

Tony d’Amato fait exactement l’inverse : il fait aveu de faiblesse, par rapport à la situation (« je ne sais pas quoi vous dire ») et en tant qu’homme (« j’ai fais tous les mauvais choix… »). Par contraste, il valorise ses joueurs : ils ont, eux, la force d’agir, les ressources cachées pour remporter la victoire.

Dans son ouvrage, De la Performance à l’Excellence, Jim Collins écrit que les entreprises les plus performantes à long terme ne sont pas celles qui ont les patrons les plus hauts en couleur, mais au contraire, ceux qui possèdent à priori moins de charisme, ceux qui savent s’effacer pour valoriser les contributions de chacun.

Et c’est bien ce que fait notre coach ici. Il montre la voie, ce que l’équipe doit être, les comportements que chacun doit adopter ou attendre de ses coéquipiers. Mais en même temps, il adopte une position de retrait : « je suis trop vieux », « je ne peux pas vous forcer à le faire ». Et lorsqu’il arrive au bout de son discours, il s’efface tout à fait, laissant l’initiative à ses joueurs : « et maintenant, qu’est-ce que vous allez faire ? »

Dernier point : en affichant ses doutes, Tony d’Amato donne d’autant plus de force et de conviction à la vision qu’il propose, celle du football mais aussi celle de la vie en général. C’est parce que l’issue est incertaine, parce que la victoire ou la défaite ne se joue qu’à peu de chose, que le combat prend toute sa saveur.

Peut-être que, tout simplement, nous n’aimons pas suivre les leaders qui nous promettent des lendemains qui chantent, mais ceux qui font écho à nos propres interrogations, à nos propres doutes ?

A bientôt pour une prochaine vidéo sur le leadership !

Esprit Criminels : un modèle d’équipe performante chez les profilers !

2010-11-04T10:01:00.003+01:00

Souvenez-vous : dans notre édito de la rentrée deseptembre, nous écrivions : « Le Club EthiK fête sapremière saison. A la fin de la saison 1, le monde est sauvé. Maintenant nous sommesde retour pour une saison 2 pleine de rebondissements et de péripéties en tousgenres ! »

Eh oui, chez EthiKonsulting,quelques uns sont de grands fans de séries télé, et il n’est pas rare que l’onéchange, au bureau, autour des nouvelles séries du moment. Car le consultantEthiK, même devant sa télévision, ne peut se départir de son sens del’observation des pratiques (bonnes ou mauvaises) du management d’équipe.

Et, ces réflexions, nous avons souhaité les partager avecvous !

Nous avions déjà publié un article sur les pratiques managériales des bikers de la série Sons of Anarchy. Cette fois-ci, il seraquestion d’une autre série :

Esprits Criminels (Criminal minds) ou l’allégorie de l’équipeperformante.

Avez-vous entendu parler d’Esprits Criminels ? Diffusésur TF1, cette série fait un carton, avec des audiences record, même tard le soir.

Au fil de la série, on suit l’histoire d’une équipe de profileursdu FBI, et plus précisément du BAU (Behavior Analysis Unit, ou Département dessciences du comportement), dans leurs enquêtes.

Mais faisons un bref retour à la réalité, pour nous intéresser au bestseller de Jon R. Katzenbach, gourou dumanagement : The Wisdom of Teams (àne pas confondre avec John Katzenbach, auteur à succès de romans de sciencefiction !)
Dans cet ouvrage fondamental sur le management d’équipe, il y définit uneéquipe performante comme : « un groupe réduit d’individus, dotés decompétences et possédant des rôles complémentaires , dédiés à une visionpartagée et à des objectifs communs, partageant une approche de travailcommune, et liés par un sentiment deresponsabilité mutuelle. »

Et c’est là que l’on va constater que l’équipe d’Espritscriminels est une équipe performante.

Voyons donc, en détail, chacun des points proposés dans ladéfinition de John Katzenbach :

Un groupe réduit d’individus : L’équipe deprofiler est composée de cinq agents (Aaron Hotchner, David Rossi, DerekMorgan, Spencer Reid, Emily Prentiss) accompagnés de deux autres personnes (AgentJennifer Jareau -agent de liaison avec les médias- et Penelope Garcia –agent surdouéen informatique).

Dotés de compétences et possédant des rôles complémentaires :Au sein de l’équipe, tous ne sont pas profileurs (voir ci-dessus), et au seinmême des profileurs, tous n’ont pas les mêmes compétences ni les mêmesconnaissances. L’Agent Rossi est un expert en interrogatoire, l’agent Reed estun « génie en à peu près tout » (dixit agent Hotchner) : il esttitulaire d’un doctorat en chimie, en mathématique, en ingénierie, est diplômé en psychologie et en sociologie, et suit des cours de philosophie. Etc…

Dédiés à une vision partagée et à des objectifs communs :Ils partagent en effet la même idée de justice et d’ordre. Sa traductionimmédiate est leur objectif commun de retrouver et d’arrêter les criminels pourqu’ils soient jugés selon les lois de la société. On notera bien la différenceentre la vision et l’objectif qui concourt à la réalisation de cette vision.

Partageant une approche de travail commune : Ces agentssont tous des experts dans le domaine du profilage criminel. Leur mission estde venir suppléer les forces de l’ordre, locales ou nationales, lorsque cesdernières en font la demande. Ils partagent tous le principe selon lequell’étude du comportement du criminel permet d’arrêter ce dernier. Leur approchede travail se fonde sur l’humain et ses interactions, et non pas sur des éléments matériels (cf. les séries comme Les Experts Las Vegas,Miami, Manhattan..).

Liées par un sentiment de responsabilité mutuelle : Unpeu de philo, citée dans la série : « Que celui qui combat lesmonstres prenne garde dans sa guerre, a ne pas devenir un monstre lui-même. Aforce de plonger trop longtemps votre regard dans l’abîme, c’est l’abîme quientre en vous. Nietzche. » Il est facile de perdre le sens de la réalitédans ce genre d’activité. Tous les membres de l’équipe sont donc éminemmentsolidaires pour garantir et prévenir toute dérive.

De plus, dans cette équipe, la victoire (arrêter lepsychopathe de l’épisode) ou la défaite (laisser un forcené dans la nature) esttoujours collective. Personne ne tire la couverture sur soi. Aucun membre nerécolte seul les honneurs ou les blâmes. On gagne ou on perd ensemble, et toussont mutuellement responsables du résultat.

5/5 : Si ça ce n’est pas une équipe performante !!

Certes, c’est uneéquipe fictive, mais elle est l’une des meilleures illustrations de ce qu’estun travail d’équipe constructif est performant. Ca donne envie ! Et c’estpeut-être une des raisons du succès de la série !

Le leadership au cinéma (2)

2010-10-22T16:33:00.006+02:00

(re)Lisez l'introduction de cette série d'articles sur les scènes de leadership au cinéma.

Re-bonjour !

Pour lancer notre série de vidéos sur le leadership, nous commencerons par le speech du Président Whitmore, dans Independance Day… en passant, pour l’occasion, sur le chauvinisme quasi-comique de nos amis américains en cette fin de XXe siècle…

"Bonjour... Dans moins d'une heure, nos avions vont en rallier d'autres venus du monde entier. Vous allez livrer le plus grand combat aérien de l'histoire de l'humanité. L'humanité... Un mot qui devrait prendre un sens nouveau pour nous aujourd'hui... Ne passons plus notre temps à ne penser qu'à nos petites querelles sans importance. Nous allons être unis dans notre intérêt commun. Peut-être le sort a t-il voulu qu'aujourd'hui soit le 4 juillet. Vous allez une fois de plus devoir défendre notre liberté. Non pas de la tyrannie, de l'oppression, de la persécution... Mais de l'anéantissement. Nous combattons pour notre droit de vivre. D'exister. Et si nous remportons la victoire, le 4 juillet ne sera plus connu comme la fête nationale américaine, mais comme le jour où le monde a déclaré d'une seule voix : 'Nous n'entrerons pas dans la nuit sans combattre. Nous ne voulons pas disparaître sans nous battre. Nous allons vivre. Nous allons survivre. Aujourd'hui, nous célébrons le jour de notre indépendance'."

Ficelle n°1 : Faire référence à des éléments communs

Dans son discours, le président fait appel à des éléments qui ont une résonnance particulière pour son auditoire. Il y a tout d’abord des concepts universels, que personne ne peut nier, comme l’humanité ou la liberté, mais aussi des éléments plus spécifiques qui prennent, de manière implicite, une connotation particulière dans l’esprit du public. Par exemple, la date du 4 Juillet, référence à la guerre d’indépendance menée par les jeunes Etats-Unis contre « l’oppresseur », qui titille le patriotisme de ses concitoyens.

D’autres éléments non verbaux produisent le même effet. Le président n’a pas réuni ses troupes dans une salle pour leur parler derrière un pupitre. Il se tient, à leur contact, aux pieds des drapeaux et des avions prêts à décoller. Il se place ainsi dans « l’entre-nous », présents à ses hommes, leur indiquant que le cœur de la situation est ici-même, sur la piste de décollage. Pas dans une salle d’Etat-Major.

Ficelle n°2 : Faire partager une vision

Face à un avenir aussi incertain (la menace de l’extinction de l’humanité, glups… alors que Bruce Willis n’est même pas là pour sauver le monde, re-glups…), le Président invite ses troupes à se projeter dans l’avenir.
Pour cela, il recourt au principe du storytelling : il raconte une histoire (dont ses auditeurs seront les héros), devenant ainsi le narrateur d’un récit dans lequel l’humanité « n’entrera pas dans la nuit sans combattre ».

Enfin, il donne une perspective de victoire lorsqu’il annonce « nous célébrerons le jour de notre Indépendance ». En exprimant sa vision, le Président dépasse les faits. Il met ses auditeurs en situation de participer à une cause plus grande qu’eux-mêmes.

A suivre avec une le discours du coach Tony d'Amato, dans l'Enfer du Dimanche, et de nouvelles ficelles du leadership…

Le leadership au cinéma (1)

2010-10-22T16:23:00.004+02:00

Parmi tous les styles de héros cinématographiques, le leader charismatique est une valeur sûre.

Il peut être capitaine de pompier, chef militaire, homme d’affaire, femme politique, ou, tout simplement, un parfait quidam qui connaîtra son quart d’heure de gloire à l’occasion d’une situation exceptionnelle.

Pour accompagner la circonstance exceptionnelle, à un certain moment arrive LA scène de leadership, celle qui restera dans les mémoires et tournera sur Youtube. C’est dans celle-la que le héros fait vibrer les foules à grand renfort d’éloquence, de mots choisis, voire de trémolos dans la voix, accompagnés (coup de bol !) par le crescendo de la musique de fond.

Mais le spectateur moyen n’est pas le seul à se laisser emporter par l’intensité dramatique de la scène. Dans l’Equipe du 1/10/2010, (on aime bien l’Equipe en ce moment !!) on pouvait lire que de nombreux coachs sportifs avaient recours aux meilleures scènes de leadership pour motiver leurs troupes.

L’effet de galvanisation, indéniable, est dû au fait que la vidéo (par l’image, le son, et les paroles) touche le spectateur par un canal inhabituel. En effet, la vidéo active plusieurs zones dans le cerveau, en particulier, la zone motrice. De plus, elle provoque une sécrétion de dopamine aux effets positifs sur la confiance (en soi, notamment). D e fait, la vision de l’exploit pousse à se dépasser à son tour.

Pour l’expert en management, ces scènes utilisent de nombreuses « ficelles » du leadership. En effet, pour qu’un acteur soit convaincant dans un contexte fictif, pour que les « trucs » du cinéma nous touchent, il faut bien qu’ils rappellent un peu la vie réelle !

Nous vous proposons donc de décortiquer pour vous quelques unes de ces ficelles et de retrouver ces discours d’anthologie dans une série spéciale de « vidéos du vendredi ».

Découvrez la première vidéo de la série !

Quand le gourou se goure…

2010-10-21T10:16:00.006+02:00

Puisque la mode est lancée, allons-y : haro sur le baudet ! Nous aussi, payons-nous un coach ! Nos amis de la presse (sportive pour l’instant !) se font l’écho de certaines jalousies, concernant les (excellentsJ) conseils dont bénéficie le Président de la FFF.

Alors, puisque le coaching est décidément d’actualité, revenons sur un récent article du JDD paru le 10 octobre dernier, sous le titre "Domenech - Doly, révélations sur un couple infernal".

Aux connaisseurs et amateurs de football le nom de Jean-Pierre Doly n’est pas inconnu. Pour ceux qui ne l’auraient pas identifié : Il s’agit d'un coach travaillant aupres de Raymond Domenech.

Nous ne connaissons pas personnellement Jean-Pierre Doly, mais l’article du JDD nous a particulièrement interpellés, même si nous sommes conscients de certains « raccourcis » dont sont friands nos amis chroniqueurs.

Du coup, il nous a semblé intéressant de livrer trois éléments complémentaires à la sagacité de nos (toujours plus nombreux) lecteurs du Blog Club Ethik.

Combien ça vaut un coach ?

En fait, ca dépend du client qui achète les prestations du dit coach !

L’article ne manque pas de souligner les honoraires de Monsieur Doly. (Les sous, toujours les sous !) Bien que les termes exacts du contrat ne soient pas connus, il y est fait référence à un prix d’intervention de 1600 euros par jour.

En vrai : rien d’extraordinaire à ça !

Rappelons que l’élasticité du prix par rapport à la demande, pour une prestation de coaching, varie de 1 à 10, c'est-à-dire de 700 à 7000 euro Hors Taxe par jour.

Et oui, tout existe !

Le talent et le travail se paient. Une journée de prestation d’un coach a nécessité des années de travail et de formation et des jours de préparation. Mais la valeur d’un coach passe aussi par le prix que le client est prêt à payer pour sa prestation. C’est comme ça ! Malheureusement et heureusement. Quand on n’est pas connu, c’est plus dur d’imposer un prix que lorsqu’on est connu !!

Bref, si les clients sont contents de leur coach, si celui-ci les fait progresser, s’ils estiment que la prestation vaut l’investissement demandé … alors le prix est adapté à la demande.

Quant à la réelle efficacité de l’investissement…. c’est une autre histoire !!

Le gourou de l’équipe de France ou le gourou du sélectionneur ?

Voila une question importante. Qui était coaché ? Raymond Domenech ou l’équipe de France ?

Parce que là, on touche un point important du coaching d’équipe : le coach ne peut pas être le coach de l’équipe et le coach du chef ! Sinon, on va droit dans le mur, direct, et sans passer par la case coup franc.

Une équipe est une entité :

Soit le sélectionneur en fait partie, il est un des maillons de la chaine, il participe à une réussite collective.
Soit il n’en fait pas partie, auquel cas il ne s’immisce pas dans les modes de fonctionnement de l’équipe, ne la manipule pas, et surtout ne la juge pas !!

Le coach a un devoir de réserve, il est soumis à une éthique qui ne lui permet pas de traiter une équipe d’un coté et son patron de l’autre. Pour obtenir la confiance de l’équipe, il doit être neutre de toutes opinions, ne pas révéler des informations confidentielles qui lui auraient été révélées par des membres de l’équipe, travailler les objectifs, mais aussi débriefer, avec l’ensemble de l’équipe etc…

Donc, si comme il est relaté dans cet article, le coach était un copain de leur sélectionneur, comment les joueurs de l’équipe de France pouvaient-ils lui faire confiance ? Surtout quand on sait que le dit sélectionneur n’a pas hésité à dire dans la presse qu’il manipulait ses joueurs !!!

Et on le sait maintenant : ce climat de méfiance instaurée par une situation bancale est un des facteurs de la dérive des événements du Mondial 2010.

Il faut donc 2 coachs différents : un pour le patron et un pour l’équipe.

Tout coach ayant conscience et éthique professionnelle se doit de faire un choix entre le chef ou l’équipe.

Sinon il s’agit bien d’une faute professionnelle.

Un bon coach est un coach qui sait partir, se faire virer ou …démissionner

Si la relation de confiance est la base d’une relation réussie entre le coach et son client, elle peut aussi devenir contre-productive. En effet, cette relation de confiance peut déboucher sur de l’amitié, voire de l’empathie, entrainant ainsi le manque de recul et d’esprit critique.

Messieurs Doly et Domenech se sont rencontrés en 1994. Ils travaillent ensemble depuis 2004. Or, une relation continue de plus de 2 ans entre un coach et son client met en danger la qualité de la relation et des conseils que prodigue le coach.

Le train-train s’installe et la neutralité et l’objectivité du coach s’émousse. Dans ce cas, seul un superviseur, c'est-à-dire le coach du coach, permet au coach de rester performant vis-à-vis de son client.

Le coach est en position basse vis-à-vis de son client. Cette posture d’humilité est essentielle à la bonne pratique de son art. Quand il sent qu’il n’est plus efficace dans l’aide qu’il apporte à son client, il s’efface !

Bonne fin de semaine à tous.

Les 11 erreurs de management de l'équipe de France de Football (Lien)

2010-10-21T09:12:00.002+02:00

Au vu de l'actualité, nous vous proposons de lire, ou de relire, les articles de Frédéric Rey-Millet sur l'analyse des dysfonctionnements successifs au sein de la Fédération Française et l'équipe de France de Football.

N'hésitez pas à réagir en commentaire et revenez nous voir pour d'autres analyses.

L'équipe du Club EthiK.

Sons Of Anarchy : le management à la sauce Biker !

2010-10-18T15:15:00.013+02:00

Sons of Anarchy est une série télévisée américaine, diffusée depuis le 9 octobre 2009 sur M6.

La série met en scène la vie d'un club de bikers dans la communauté fictive de Charming, petite ville du comté de San Joaquin en Californie.

Créé par deux amis, à leur retour de guerre du Vietnam, le Sons of Anarchy Motorcycle Club Redwood Original était, à sa création, un simple club de bikers. Loin des aspirations de ses débuts, le club des Sons of Anarchy s’est peu à peu tourné vers des activités illégales de vente d’armes.

Et quand les gangs des alentours menacent leur emprise sur leur ville, ils sont capables de mettre au point les stratagèmes les plus audacieux !

Même si, évidemment, nous ne vous recommandons pas de vous livrer aux activités illégales des Sons of Anarchy, nous avons décidé de vous livrer les « bonnes pratiques » managériales de cette organisation un peu particulière.

Un process de recrutement formalisé

L’entrée dans un club de bikers n’est pas une décision qui se prend à la légère. Elle demande un véritable engagement personnel et surtout l’assurance que le nouvel arrivant accepte de se conformer à la « culture » du club.

A l’exemple de l’entrée dans un ordre monacal, la période d’essai est longue et peut durer plus d’un an.
Les postulants passent par différentes phases destinées à se former, mais aussi, de se faire connaître de façon personnelle et intime par l’ensemble des membres. Le novice est d’abord hangaround (littéralement qui tourne autour) puis prospect (pour une durée indéterminée).

En effet, l’adhésion ne se fait qu’avec l’acceptation unanime des membres. Une fois accepté, le nouveau venu est follower (suiveur) d’un membre du groupe et devra effectuer, sur ordre de ce dernier, les tâches qui lui seront confiées.

Evidemment, ce mode de fonctionnement est celui d’un milieu très fermé… mais combien d’organisations se sont réellement interrogées sur leur processus de recrutement et leur processus d’intégration des nouveaux arrivants ?

Une hiérarchie établie et sécurisante

Comme toute organisation, ce club de bikers dispose de sa propre hiérarchie, avec des rôles et responsabilités clairement définis au sein du groupe.

Le président, le vice-président et le sergent d'armes (chargé de la sécurité du club) peuvent être aidés par un secrétaire et un trésorier, structure typique d'une association (telle que celle du club de pétanque de Carnoux-en-Provence)

En effet, non seulement les rôles et responsabilités sont clairement définis, mais chacun sait à qui il doit s’adresser en fonction de son besoin. Le président ne dispose pas des pleins pouvoirs, mais se conforme à des règles communément acceptées par le groupe.

Dans une organisation performante, l’exercice de l’autorité est encadré et facilité par le fait que le pouvoir et les responsabilités ne sont pas attribués à des individus, mais à des fonctions.

Des règles de fonctionnement et de prise de décision claires

Les membres du groupe observent des règles strictes, qui scellent la confiance dans l’organisation. Le respect de ces règles, et surtout, la certitude que chaque biker en fera autant, sont nécessaires pour que chacun puisse avoir une confiance absolue dans le reste du groupe (plutôt pratique quand on vit en marge de la société !)

Par contre, notre point de vue de consultant nous oblige à déplorer que ces règles demeurent non-écrites (même si nos chers bikers attribuent cela au caractère illégal de leur business).

Peut-être devraient-ils s’inspirer du Code des Hells Angels Canadiens (mouvement considéré comme une organisation criminelle), dont voici quelques morceaux choisis :

« 1. Les membres doivent posséder une moto Harley-Davidson.
3. Il est strictement défendu d'être en contact avec de l'héroïne ou d'en consommer.
11. Toute modification des règles canadiennes doit être approuvée par tous les chapitres (clubs) ou, en cas d'impasse, par une majorité de 66% des voix.
12. Les chapitres sont tenus de faire une sortie sur la route par mois.
19. Un membre a droit à un tatouage des Hells-Angels après un an. »

Ces règles permettent de définir un mode de fonctionnement, mais aussi, d’encadrer la prise de décisions. De nombreuses organisations aux activités plus honnêtes auraient tord de ne pas en faire autant !

Le sentiment d’appartenance : l’importance des couleurs du club.

Au sein des Sons of Anarchy, il y a un fort sentiment d’appartenance. Cette fierté d’être reconnu en tant que membre du groupe passe, entre autres, par les « couleurs » (emblèmes et noms des pays arborés sur les blousons cuirs), des blasons et des tatouages.

Le sentiment d’appartenance, partie intégrante de la culture d’une organisation, est un important levier de management et de motivation. Il permet notamment de générer l’engagement et la cohésion entre les membres. Evidemment, il ne s'agit pas de se laisser aller à des dérives sectaires, telles qu'on les retrouve dans une organisation criminelle !

Quoi qu'il en soit, la capacité des organisations à motiver et à fidéliser leurs collaborateurs a un impact important sur leurs résultats.

En effet, une étude de Towers Perrin (2008) portant sur 40 entreprises mondiales a montré que « Les sociétés qui comptent le plus fort pourcentage de salariés engagés ont collectivement accru leur bénéfice d’exploitation de 19% et leur bénéfice par action de 28% d’un exercice à l’autre. Par contraste, les entreprises qui présentent le pourcentage le plus bas de salariés engagés accusent, d’un exercice à l’autre, un déclin de 33% de leur bénéfice d’exploitation et une chute de 11% de leur bénéfice par action ».

Remarque : il n’est pas nécessaire que vos collaborateurs soient tatoués aux couleurs de votre entreprise pour être performants !

Découvrez la bande annonce pour la sortie en DVD de la Saison 1 de Sons Of Anarchy au USA. Attention les yeux !!

L'enfer est-il endothermique ou exothermique ?

2010-10-13T18:59:00.002+02:00

En rattrapant mon retard sur mes Podcasts, j’ai été surpris et enchanté par la chronique matinale à 7H55 de Philippe Meyer du 11/10/2010 sur France Culture.

Il se faisait l’écho de cette réponse d’un étudiant à la question bonus d’un examen de chimie universitaire : « L'enfer est-il exothermique ou endothermique ? » (Rappel : exothermique : évacue la chaleur, endothermique : absorbe la chaleur).

Voici donc la réponse :

« Premièrement, nous avons besoin de connaître comment varie la masse de l'enfer avec le temps. Nous avons besoin de connaître à quel taux les âmes entrent et sortent de l'enfer. Je pense que nous pouvons assumer sans risque qu'une fois entrées en enfer, les âmes n'en ressortiront plus. Du coup aucune âme ne sort.

De même pour le calcul du nombre d'entrées des âmes en enfer, nous devons regarder le fonctionnement des différentes religions qui existent de par le monde aujourd'hui. La plupart de ces religions affirment que si vous n'êtes pas membre de leur religion, vous irez en enfer. Comme il existe plus d'une religion exprimant cette règle, et comme les gens n'appartiennent pas à plus d'une religion, nous pouvons projeter que toutes les âmes vont en enfer...

Maintenant, regardons la vitesse de changement de volume de l'enfer parce que la Loi de Boyle spécifie que « pour que la pression et la température restent identiques en enfer, le volume de l'enfer doit se dilater proportionnellement à l'entrée des âmes ». Par Conséquent cela donne deux possibilités:

1) si l'enfer se dilate à une moindre vitesse que l'entrée des âmes en enfer, alors la température et la pression en enfer augmenteront indéfiniment jusqu'à ce que l'enfer éclate.

2) si l'enfer se dilate à une vitesse supérieure à la vitesse d'entrée des âmes en enfer, alors la température diminuera jusqu'à ce que l'enfer gèle.

Laquelle choisir ?
Si nous acceptons le postulat de ma camarade de classe Jessica m'ayant affirmé durant ma première année d'étudiant « Il fera froid en enfer avant que je couche avec toi », et en tenant compte du fait que j'ai couché avec elle la nuit dernière, alors l'hypothèse doit être vraie.

Ainsi, je suis sûr que l'enfer est exothermique et a déjà gelé … Le corollaire de cette théorie c'est que comme l'enfer a déjà gelé, il s'ensuit qu'il n'accepte plus aucune âme et du coup qu'il n'existe plus... Laissant ainsi seul le Paradis, et prouvant l'existence d'un Etre divin ce qui explique pourquoi, la nuit dernière, Jessica n'arrêtait pas de crier "Oh.... mon Dieu !...."  

Cet étudiant est le seul à avoir reçu un 20/20 »

Nous partageons avec plaisir cette réponse sur notre blog puisque nous avons ouvert une rubrique Fables et blagues.

Mais cette histoire est un « Hoax » qui tourne sur le net depuis 2005, notre brillant chimiste est étudiant de l’université de Montpellier, de Nanterre ou de Washington et la petite amie peut-être Rebecca, Thérèse ou Jessica

Il faut toujours vérifier les informations qui viennent du net.

EthiK dans l’Équipe !

2010-10-06T17:43:00.001+02:00

Conseiller auprès de Fernand Duchaussoy (Président de la Fédération Française de Football), Frédéric Rey-Millet, président d’EthiKonsulting, a été interviewé par le journal l’Equipe, dans un article qui comporte malheureusement un coquille puisqu’il s’agit bien d’Ethikonsulting !

20101006 l'equipe duchaussoyveutfairepro

View more documents from EthiKonsulting.

Commentaire du 19/11/2010 : découvrez un nouvel article dans lequel Frédéric Rey-Millet revient sur sa mission auprès de Fernand Duchaussoy.

Facebook, Twitter et les autres … Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie d’entreprise, de Christine Balagué et David Fayon.

2010-10-06T10:28:00.000+02:00

La semaine prochaine sortira sur nos écrans un film qui fait polémique autour de la vie de Mark Zuckerberg et de la naissance de Facebook : The Social Network de David Fincher. A cette occasion, nous vous proposons donc un carnet de lecture autour des réseaux sociaux.

En effet, s’il est aujourd’hui un phénomène auquel on ne peut échapper, c’est bien les réseaux sociaux ! Les réseaux sociaux ceci, les réseaux sociaux cela … chaque jour apporte son lot de nouveauté, de buzz, de rumeur… autour et à propos des réseaux sociaux.

En fervent défenseur de la pensée latine, revenons aux sources : qu’est-ce qu’un réseau social ? Pour l’histoire : le concept serait dû à l’anthropologue anglais John A. Barnes, à l’occasion d’une étude portant sur le fonctionnement des classes sociales sur une île de l’ouest norvégien en 1954 ! Quant aux auteurs, ils proposent la définition du sociologue français Emmanuel Lazega : « ensemble de relations spécifiques (ex: collaboration, soutien, conseil, contrôle ou encore influence) entre un ensemble fini d’acteurs. Il comprend aussi, par exemple, une culture ou un système de normes. ». Ils proposent ensuite des caractéristiques communes pour identifier un réseau social.

La question traitée est simple : les entreprises doivent-elles investir les réseaux sociaux et dans quelle mesure ? Mais les auteurs n’y répondent pas par un : « toutes les entreprises sur les réseaux sociaux, tout de suite» et ne font pas l’apologie des réseaux sociaux. Lucidement, ils proposent un questionnement en amont pour affiner et définir si intégrer les réseaux sociaux dans la stratégie d’entreprise sera bénéfique.

Retenez que si vous vous lancez dans les réseaux sociaux il vous faut définir le pourquoi, la cible et l’objectif. Il faut également définir en amont comment mesurer le retour sur investissement et l’efficacité de votre présence sur les réseaux sociaux, sans oublier les risques que cela comporte. Honnêtement il est plus facile de s’appeler Levi’s et d’ouvrir une page sur Facebook que Lafarge.

Les témoignages sont pertinents et apporte au livre un côté pratique non négligeable. Toutefois, aucun exemple négatif ou échec n’y est présenté, alors qu’on y retrouve plusieurs exemples similaires et les mêmes succès story : Dan Serfaty avec Viadéo, Loïc Le Meur avec Seesmics…

Certains chapitres (4&5) vous paraitront peut-être ennuyeux et assez longs dans la description des outils sur le marché, sans aucune copie d’écran pour illustrer un peu les exemples décrits.

Bref, si l’engouement pour les réseaux sociaux est à la hauteur de leur audience, on nous suggère cependant de prendre un peu de recul.

En rappel, quelques chiffres repris sur la quatrième de couverture : « il a fallu 38 ans à la radio pour toucher 50 millions d’utilisateurs, 13 ans à la télévisions, 4 ans à Internet … tandis que Facebook a conquis 100 millions de membres en moins de 9 mois ! »
Bon, la radio a 111 ans, la télévision 84, internet bientôt 30… et Facebook seulement 6 ans !

Seul le temps validera la viabilité des réseaux sociaux…et balaiera l’incertitude sur le modèle économique de ces derniers.

Socialement votre.

Comment motiver ses collaborateurs

2010-10-01T15:12:00.003+02:00

La motivation ne se décrète pas, elle se construit et s'entretient. Vous pouvez toujours essayer de dire "sois motivé !", vous verrez, ça ne marche pas. Essayez avec plus de conviction, ça ne marche pas non plus.

Aujourd'hui, nous vous proposons un petit contre-exemple. D'abord pour en rire, en toute humilité - quel manager peut se vanter d'avoir toujours trouvé le mot juste ? Et après avoir ri, pour ne surtout pas le suivre !

Ah oui... et à propos... un entretien de valorisation, ça se prépare !

Les dix paradoxes de la créativité

2010-09-17T15:55:00.002+02:00

Bon, c’est la rentrée, les petites vidéos sympa c’est fini, maintenant on va peut-être pouvoir passer aux choses sérieuses !!

Et là, vous serez ravi de découvrir la vidéo de ce vendredi ! Nous vous proposons en effet la conférence de Luc de Brabandere, mathématicien, philosophe et… Directeur Associé du BCG. Il est également auteur de nombreux ouvrages autour de la créativité sur lesquels nous reviendrons prochainement.

Sur ce, voici donc « Les dix paradoxes de la créativité » …

A vos créations !!

Bien-être et efficacité : les ingrédients de la recette Google !

2010-09-16T12:54:00.000+02:00

Nous vous proposons un petit retour sur la thématique du bien-être au travail, avec l’interview de Dorothée Burkel, DRH de Google France, qui nous donne quelques clés du management chez Google.

Bonjour Dorothée, Pouvez-vous nous dire quel est le rôle des managers de proximité ? Quelles doivent-être leurs compétences managériales ?

Chez Google, les managers doivent savoir avant tout partager le pouvoir. On travaille souvent à la fois en hiérarchique et en mode projet. Il est très rare de ne rapporter qu’à une seule personne. Ce mode de fonctionnement vient de l’origine de Google, où les groupes d’ingénieurs fonctionnaient en équipe plate, assez petite, en râteau.
Par définition, le manager est rarement la personne qui a la meilleure vision de ce que fait un collaborateur. D’emblée, on a donc mis en place des systèmes d’évaluation de la performance par les pairs autant que par le manager. Chaque manager évalue régulièrement les membres de son équipe mais la prise en compte des « peer feedback » est institutionnalisée. C’est le collaborateur, à chaque cycle de performance, qui propose, parmi ses pairs, les personnes qui vont l’évaluer, après validation par le manager, pour s’assurer de leur pertinence. Ces éléments sont rassemblés avant l’évaluation par le manager.
Il n’y a jamais d’évaluation totalement individuelle : un individu est toujours évalué par plusieurs.
L’évaluation est le premier signe du partage du pouvoir des managers chez Google.
Le deuxième signe se retrouve dans les décisions de recrutement. Un « comité de recrutement » de 3 à 5 personnes est créé spécialement pour chaque poste à pourvoir. Pour la décision finale chaque voix a le même poids.
Au quotidien, le manager n’a pas un rôle de « boss » mais plutôt de ressource pour son équipe. Il doit faciliter la vie de l’équipe, comprendre les obstacles à la prise de décision, faire avancer le projet, développer, rechercher d’autre ressources (temps, financière, autres personnes). C’est un relais d’information, il négocie les besoins auprès d’autre départements ou de la hiérarchie. Bien-sûr c’est lui qui donne la direction (clarifier l’objectif), donne du feedback sur la performance et sur les possibilités d’évolution.
Chez Google, le management fonctionne par influence. Il procède de la légitimité plus que de l’autorité, par apport de valeur et de motivation au managé. Un manager qui arrive chez Google, et qui s’appuie sur sa fonction ou son statut, coure le risque d’être invalidé par son équipe.
Il y a là un paradoxe car les managers ont une grande autonomie mais partagent leurs décisions sur un certain nombre de domaines. Chez Google, on ne peut pas imposer grand-chose. Il faut emmener les autres. Si on est suivi cela va loin, car il ya une forte logique de contribution chez Google. En tant que manager je peux orienter, canaliser cette contribution, mais pas la réduire.

Est-ce que la méthode Google est une barrière aux risques psycho-sociaux ?
On a parfois l’illusion chez Google de faire les choses de façons complètement justes, objectives et de façon idéale en préservant un maximum l’ego et les aspirations. Malgré tout le système génère de la frustration. Cette frustration est peut-être un peu moindre chez Google, car il y a une culture de la qualité de vie, avec maximum de ressources à la disposition des collaborateurs, mais il faut être très humble sur ce sujet.
Nous sommes attentifs aux risques psycho-sociaux, mais qu’il y ait un modèle qui permet de les éviter, je n’y crois pas. De la souffrance au travail il y en a partout. Beaucoup d’entreprises sont dans des univers concurrentiels, et même chez Google c’est très exigent.
Nous faisons donc attention et restons très vigilants. La DRH rencontre le médecin du travail et, tout en respectant le secret médical, souhaite être alerté des situations. Le dialogue fonctionne bien.

Que fait Google en matière de formation ?
Chez Google, on se forme en permanence. Nous croyons beaucoup à la formation et développons beaucoup de chose en interne, par l’intermédiaire d’un portail de formation. Parfois, pour des sujets précis, nous allons chercher les compétences à l’extérieur.
En interne, nous identifions les talents et les capacités et demandons à certaines personnes de développer des modules de formation et de les délivrer. C’est très vivant : « j’ai un savoir, ma responsabilité c’est de le transmettre ». Cela, nous le facilitons de toutes les façons possibles et imaginables. Notre parti pris, c’est que notre métier n’est celui de personne car nous l’avons inventé. Donc une offre de formation externe ne nous semble pas adaptée. Ce que nous développons en interne est très apprécié parce que très proche de la réalité.
Nous avons en interne des équipes de concepteur/formateur, et également la possibilité de mobiliser un « sachant » sur un sujet pour transmettre son savoir. Les intervenants internes sont formés et accompagnés et leur contenu est validé avant qu’ils le délivrent.
Cette manière de fonctionner découle de la culture de Google. D’ailleurs, les modes de transmissions de la formation peuvent varier en fonction des profils (ingénieurs, commerciaux, etc...)
La culture ce n’est pas l’affaire de la RH, elle appartient à tout le monde. Notre rôle, c’est d’arriver à nous effacer au bon moment !

Une équipe qui sait s'amuser

2010-09-10T17:52:00.005+02:00

Connaissez-vous le Stjarnan F.C ?

Ce club de foot évolue en première division du championnat islandais (ils ont terminé 8e à la fin de la saison précédente).

Dans ce club, les supporters attendent les buts avec beaucoup d'impatience. Normal, me direz-vous... mais figurez-vous que les autres équipes apprécient aussi de les voir marquer !

Pourquoi ? Parce que les joueurs du Stajnan F.C ont une manière particulièrement drôle et originale de fêter leurs succès. Pour chaque but, une manière nouvelle de le célébrer.

Exemple en image !

Les 12 travaux d’hercule de Fernand Duchaussoy, Président de la FFF

2010-09-08T18:24:00.000+02:00

Ouf, notre équipe de France a gagné hier soir 2-0 contre la Bosnie lors des éliminatoires de l’Euro 2012.

Ce rayon de soleil est une des premières bonne nouvelles, concernant l’équipe de France de Football, depuis le 23 juin et le « bus de la honte de Knysna ».

Depuis cette date, l’Equipe de France et l’institution dont elle dépend, la Fédération Française de Football, sont allés de Charybde en Scylla.

Pour continuer le parallèle avec l’Iliade et l’odyssée, la tache de Fernand Duchaussoy s’apparente aux 12 travaux d’Hercule.

Malheureusement, les temps ont changé. Hercule avait mis 8 ans pour réaliser les 10 premiers travaux : l’échelle temps de Fernand Duchaussoy s’établit plutôt sur un calendrier hebdomadaire.

Je vous propose donc de suivre notre saga automnale «Les 12 travaux d’Hercule de Fernand Duchaussoy», sur notre blog dans les semaines à venir, et de commencer par le premier des 12.

1er des travaux : Le Lion de Nemée n’est pas mort

Jean-Pierre Escalettes a démissionné, de son poste de Président de la Fédération Française de Football, le 2 juillet 2010.

Mais il est toujours membre du conseil Fédéral (équivalent du conseil d’administration dans les entreprises) et ce depuis 25 ans.

Après un mois de vacance du pouvoir, la Fédération Française de Football s’est doté le 23 juillet d’un nouveau Président : Fernand Duchaussoy.

Il doit traiter une première difficulté : Comment gérer d’une part, une relation d’amitié entre les deux hommes et, d’autre part, l’intérêt supérieur du football qui nécessiterait le départ du Conseil Fédéral de Jean-Pierre Escalettes ?

En clair, peut-on virer un copain sans briser une relation d’amitié qui perdure entre les deux hommes depuis des dizaines d’années? Ce qui rend la tâche d’autant plus difficile, c’est que la Fédération Française de Football n’est pas une entreprise comme les autres.

Elle est scrutée et analysée par la Presse Sportive et depuis peu par la Presse People. La moindre décision prise par Fernand Duchaussoy se trouve dans la minute qui suit sur les téléscripteurs de l’AFP et sur le web. Et les informateurs Off ne manquent pas au sein de la FFF.

Difficile donc de présider sereinement avec une telle pression.

La fable du vieux professeur et des cailloux

2010-09-07T12:31:00.002+02:00

Vous venez de rentrer de vacances et, pour l'échauffement, nous vous proposons une fable, connue certes, mais qui fait toujours du bien au moment des bonnes résolutions de la rentrée ...

Un jour, un vieux professeur fut engagé pour donner une formation sur la "gestion efficace de son temps" a un groupe de dirigeants de grosses entreprises.

Le vieux professeur n'avait qu'une heure pour « passer sa matière ».

Debout devant ce groupe d'élite, le vieux prof les regarda un par un, lentement, puis leur dit : « Nous allons réaliser une expérience ».

De dessous la table, il sortit un grand pot en verre qu'il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environ une douzaine de cailloux gros comme des balles de tennis et les plaça délicatement, un par un, dans le pot. Lorsque le pot fut rempli jusqu'au bord et qu'il fut impossible d'y ajouter un caillou de plus, il leva lentement les yeux vers ses élèves et leur demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? ». Tous répondirent : « Oui ».

« Vraiment ? ». Alors, il se pencha de nouveau et sortit de sous la table un récipient rempli de gros gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puis brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s'infiltrèrent entre les cailloux... jusqu'au fond du pot.

Le vieux prof leva à nouveau les yeux vers son auditoire et redemanda : "Est-ce que ce pot est plein ?" Cette fois, ses brillants élèves commençaient à comprendre son manège. L'un d'eux répondit : « Probablement pas ! ».

« Bien ! », répondit le vieux prof. Il se pencha de nouveau et cette fois, sortit de sous la table un sac de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre les gros cailloux et le gravier. Encore une fois, il demanda : « Est ce que ce pot est plein ? ». Cette fois, sans hésiter et en chœur, les brillants élèves répondirent « Non ! ».

« Bien ! », répondit le vieux prof. Et il prit le pichet d'eau qui était sur la table et remplit le pot jusqu'à ras bord. Le vieux prof leva alors les yeux vers son groupe et demanda : « Quelle grande vérité nous démontre cette expérience ? ». Le plus audacieux des élevés, songeant au sujet de ce cours, répondit : « Cela démontre que même lorsque l'on croit que notre agenda est complètement rempli, si on le veut vraiment, on peut y ajouter plus de rendez-vous, plus de choses a faire. ».

« Non », répondit le vieux prof.

« Ce n'est pas cela. La grande vérité que nous démontre cette expérience est la suivante: si on ne met pas les gros cailloux en premier dans le pot, on ne pourra jamais les faire entrer tous, ensuite. ». Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience de l'évidence de ces propos.

Le vieux prof leur dit alors : « Quels sont les gros cailloux dans votre vie ? ». « Votre santé ? » « Votre famille ? » « Vos ami(e)s ? » « Réaliser vos rêves ? » « Faire ce que vous aimez ? » « Apprendre ? » « Défendre une cause ? » « Vous Relaxer ? » « Prendre le temps... ? » « Ou... toute autre chose ? »

D'un geste amical de la main, le vieux professeur salua son auditoire et lentement quitta la salle.

Maintenant, c'est à vous !!

Des lectures pour vos vacances !

2010-07-26T18:19:00.003+02:00

James Bond 007 (coffret 2 volumes), Ian Flemming
recommandé par Arnaud Fontanes

La collection ‘Bouquin’ a eu la bonne idée, il y a quelques années, de regrouper en deux volumes les 18 missions de l’agent secret le plus célèbre du monde : James Bond.

Sans entrer dans le débat : « le livre il est mieux que le film…bla bla bla », je vous invite à oublier les extravagances hollywoodiennes et à entrer dans l’univers romanesque du héros de Ian Flemming.

Un très bon suspens, une écriture au style singulier, inhabituel pour des romans d’espionnage, et, pour chaque mission, l’occasion de découvrir ou redécouvrir la « 007 attitude » : aventure, Martini au shaker, jeux en tous genres, lutte contrastée contre le Mal et mélancolique solitude existentielle…

L’œuvre de James Lee Burke
recommandée par Frédéric Rey-Millet

James Lee Burke est américain et auteur de polars. L’ensemble de son œuvre se déroule en Louisiane, autour d’un personnage principal : le détective Dave Robicheaux.

Ses aventures vous entraînent dans des intrigues surprenantes… et qui ne finissent jamais très bien. Elles sont une invitation au voyage, décrivant les Etats-Unis tels qu’ils sont : un pays magnifique, dur et injuste.

Les personnages ont beaucoup d’épaisseur. Ils sont abimés, paumés mais résistants aux épreuves ; ils respectent une éthique très personnelle. Ils illustrent parfaitement la citation de JF Kennedy : « Quand il est dur d’avancer, ce sont les durs qui avancent. »

L’idéal, pour entrer dans l’œuvre de James Lee Burke, est de commencer par Black Cherry Blues, ou Une saison pour la peur. Bonne lecture !

Quai d’Orsay Tome 1 : Le conseiller, par Christophe Blain et Abel Lanzac
recommandé par Geoffroy Chamouton

Quelle serait la vie d’un conseiller fraîchement nommé au ministère des affaires étrangères ? C’est ce que vous racontent les auteurs de cette bande dessinée. Une plongée pleine d’humour dans le microcosme des politiques et leurs extravagances. A lire !

Le crépuscule d’une idole, Michel Onfray
recommandé par Frédéric Rey-Millet

Cet ouvrage est une mise au point en règle, particulièrement argumentée et documentée, sur Freud et ses théories.

Michel Onfray reprend les travaux de Freud, sa correspondance et les faits historiques. Il relève les failles, contradictions, et extrapolations dans le raisonnement du fondateur de la psychanalyse, en particulier dans ses protocoles expérimentaux. Sa conclusion : Freud est un philosophe et non un scientifique.

Derrière la virulence du propos, cet ouvrage a le mérite d’apporter un éclairage nouveau sur Freud et de rétablir certaines vérités sur la validité de ses théories. A lire avec intérêt !

Trop Vite ! - Pourquoi nous sommes prisonniers du court-terme, par Jean-Louis Servan-Schreiber
recommandé par Benjamin Thierry

L'auteur décrit la "stupéfiante accélération du monde" et montre (sans nostalgie ni passéisme) que la vitesse n’est pas sans danger. Il pointe les conséquences du court-termisme dans le monde de la politique, de la finance, de l'entreprise, jusqu’à notre vie privée et nos rapports aux autres.

Mais lorsque le court-termisme s’avère destructeur pour la société et pour l’environnement, le long-terme deviendrait-il l’urgence ?

Un livre qui ne manque pas de faire s’interroger le lecteur sur sa propre manière de vivre. Et qui a l’avantage… de se lire vite !

Le bêtisier du sociologue, Nathalie Heinrich
recommandé par Geoffroy Chamouton

Les sociologues sont partout dans notre société. Certains plus médiatiques que d’autre.

Et au dela, c’est tout le vocabulaire, propre à la sociologie, qui envahit aujourd’hui notre quotidien : social, pouvoir, … etc.

Mais ces sociologues, confirmés ou débutants, ne sont pas infaillibles et leurs œuvres, petites ou grandes, n’echappent pas aux erreurs... petites ou grandes : erreurs de raisonnement, conclusions erronées, etc…

Nathalie Heinich, sociologue de sont état ( !), c’est fait un plaisir de les relever au gré de ses lectures. Elle nous livre un bêtisier savoureux et salutaire. A lire.

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (5/5)

2010-07-23T12:10:00.006+02:00

Pour reprendre cette série d'articles depuis le début, cliquez ici.

Erreur n°8 : Pas de capitalisation sur les expériences passées

Le succès d’une équipe, tout comme celui d’une entreprise, passe par la capacité à tirer profit des expériences passées, qu’il s’agisse des victoires, ou des défaites. Que s’est-il passé ? Quelles sont les conclusions de ces évènements ? Quelles sont les bonnes ou les mauvaises pratiques qui devront, ou non, être mises en œuvre à l’avenir ?

Une erreur, si elle est expliquée, si on sait d’où elle provient, si on sait comment ne plus la refaire, est bénéfique. Une erreur refaite et refaite, sans chercher à en tirer des enseignements, ça devient une faute !

Winston Churchill a dit "Un peuple qui oublie son passé se condamne à le revivre"

C’est exactement ce qui s’est passé pour Raymond Domenech et l’équipe de France ! Raymond Domenech a totalement manqué de lucidité concernant les échecs précédant la Coupe du Monde, et en particulier ceux de l’Euro 2008. Pas d’analyse, pas de réflexion, pas de plan d’actions. On prend les mêmes (erreurs) et on recommence !

Du côté des succès, même schéma : aucune capitalisation des bonnes pratiques n’a été faite. L’équipe de France s’est très peu appuyée sur ses succès passés. Les protagonistes de la victoire de 1998 n’ont d’ailleurs pas été écoutés. Quant à Thierry Henry, il n’était pas seulement sur le banc des remplaçants, mais carrément sur la touche pour tout ce qui concernait la vie de l’équipe.

Erreur n°9 : Un déni de la réalité

L’ambiance explosive qui régnait au sein de l’équipe de France est la matérialisation ce que l’on appelle dans les organisations un « Burn out » (surchauffe). La responsabilité du sélectionneur au même titre qu’un manager au sein d’une entreprise classique, est de prévenir ce risque en étant proche de ses joueurs. Au lieu de cela, l’ensemble des joueurs, de même que le sélectionneur, prétendaient lors des interviews que l’ambiance était bonne au sein de l’équipe.

A propos des résultats sportifs, Raymond Domenech adoptait la même attitude. « la France a montré des choses » ou « il y avait de bonnes choses », se plaisait-il à répéter après chaque match. Oui, sûrement, mais, même s’il est nécessaire de repérer les points positifs, il faut aussi de rechercher les axes d’améliorations.

Le 22 juin, après la défaite face à l’Afrique du Sud, il refuse de faire le bilan de l’échec, et déclare dans le Nouvel Observateur : « L'équipe de France va continuer et il faut se dire : ‘’qu'est-ce qu'il y a dans cette équipe pour donner de l'espoir à la France ?’’ ». Continuer ? Continuer à faire plus de ce qui n’a pas marché ?

On ne peut parler d’avenir qu’après avoir fait un bilan sans concessions de ce qui s’est passé. Un « je ne comprends pas », à la sortie d’un match, ne peut satisfaire à l’exigence d’une analyse lucide du jeu de l’équipe.

Le déni de responsabilité dont a fait preuve Raymond Domenech s’est probablement auto-alimenté. A force de dire que tout va bien, il devient de plus en plus difficile d’admettre le contraire. De plus en difficile de se montrer clair avec le public, avec les joueurs, avec soi-même.

Contrairement à Marcello Lippi, l’entraineur Italien, qui revendique la totale responsabilité de l’élimination de son équipe, Raymond Domenech n’a jamais endossé publiquement sa responsabilité dans l’échec de 2008. Il ne l’a pas fait non plus en 2010.

Erreur n°10 : La posture haute et la communication arrogante du sélectionneur

Tous les grands hommes savent assumer leur part de responsabilité. L’histoire a retenu le nom de ceux qui acceptent et reconnaissent leur faiblesse. C’est là la vraie grandeur.

Revenons sur Marcello Lippi. Son aveu des erreurs accumulées autour de l’équipe italienne appelle le respect. Il s’est trompé, l’erreur est humaine, il le reconnait. Le peuple italien souffre, mais en silence, respectueux de cet homme qui a le courage de reconnaitre ses faiblesses et les assume.

Mais, chez nous, on continue à regarder les autres de haut, mi-dédaigneux mi-surpris, en renvoyant le ballon (c’est le cas de le dire) sur les joueurs, l’arbitre, le temps, Estelle ou la pelouse de Clairefontaine !

Un coach soutient ses troupes, il les écoute, les accompagne. Il n’est pas celui qui sait tout, qui juge ou qui condamne. Il n’est pas celui qui se réalise aux dépens de ses joueurs, mais au contraire celui qui les pousse en avant, et qui n’hésite pas à les protéger en endossant la responsabilité des erreurs tactiques.

Lorsqu’un sélectionneur refuse d’admettre ses erreurs, il ne peut pas rester crédible vis-à-vis de ses joueurs, et sape la confiance nécessaire à la construction d’une équipe. Que peuvent ressentir les joueurs face à un entraîneur qui change de système de jeu à chaque match, sans jamais dire « je me suis trompé » ?

Erreur n°11 : Une incapacité à créer une équipe talentueuse

Raymond Domenech n’a pas su gérer les clans (qui ont toujours existé dans le monde sportif, comme dans l’entreprise) et à transformer une équipe de talents en en une équipe talentueuse.
Le propre d’une véritable équipe est de produire des résultats largement supérieurs à la somme des performances individuelles de ses membres. Le manager doit rassembler plusieurs individus qui, par leur interaction, ajoutent de la valeur à l'équipe.

Or, dans cette équipe de France, nous avons surtout vu des egos. Nous avons vu des joueurs qui, sur le terrain, cherchaient à faire la différence individuellement et, en dehors du terrain, semblaient, à l’image de leur sélectionneur, se défaire de leur part de responsabilité.

Finalement, l’équipe de France n’aurait-elle réussi à manifester de la cohésion que lorsqu’il s’agissait d’établir des statu quo sur ce qu’il convenait de taire au public ? et, encore une fois, pour préserver des egos ?

Une des particularités des équipes performantes est d’être motivée par un sentiment de responsabilité commune : l’ensemble de l’équipe partage sans distinction la responsabilité de la victoire ou de la défaite. L’intérêt de l’équipe est toujours supérieur à celui des individus. L’équipe de France en était loin !

Le manque évident d’enthousiasme perceptible, le peu d’engagement dont ils ont fait preuve (un attaquant qui marche sur le terrain pendant un match de Coupe du Monde !) porte un coup à l’image et aux valeurs du Football.

Les joueurs sont-ils préoccupés à ce point par leur valeur sur le marché pour faire si peu de cas de la sélection nationale ? Certains commentateurs prônent la nécessité d’inculquer des valeurs aux jeunes joueurs repérés dans les centres de formation, ces « gamins biberonnés au star-system ». D’autres réclament la suppression de toute prime ou gratification, pour que la sélection en Equipe de France apparaisse en elle-même comme un honneur et l’aboutissement d’une carrière sportive.

Il ne m’appartient pas de discuter ici de ces propositions, mais une chose est certaine : une équipe qui échoue à prendre le pas sur les égos, une équipe où les joueurs n’ont pas un sentiment de responsabilité commune n’a pas d’esprit d’équipe. Ce n’est d’ailleurs pas une équipe. Tout au plus un groupe ! Et lorsqu’elle rencontre une équipe soudée, elle perd.

Animation et procrastination

2010-07-16T15:17:00.004+02:00

Bonjour à tous,

Ce vendredi, une vidéo spéciale pour ceux qui ont besoin de vacances et dont l'esprit se met à vagabonder tout seul. Halte à la procrastination ! :-)

Bon week-end !

Bien-être au travail : Alors… Heureux !

2010-07-15T14:34:00.002+02:00

Après le succès de « Objectif zéro sale con », la deuxième conférence du cycle Management du Club EthiK et des Executive MBA de l’ESSEC, s’est tenue le 30 juin dernier à la Maison des ESSEC. Frédéric Rey-Millet, Président d’EthiKonsulting, recevait plusieurs invités pour répondre à cette question cruciale : Mais de quoi avons-nous besoin pour nous sentir bien au travail ?

En introduction à cette table ronde, la présentation, par les participants du Mastère RH de l’ESSEC, d’une importante étude sur la qualité de vie au travail, réalisée en Europe et au Canada, en partenariat avec GDF-SUEZ sera disponible prochainement sur le blog du Club EthiK.

Ainsi Olivier Maréchalle, Directeur Général de Norsys, Denis Rabeyrolles, Directeur de la formation d’Alma Consulting Group et Jean-Marie Roche, Directeur des Ressources Humaines de WebHelp ont apporté leurs éclairages et leurs expériences au gré des questions posées :

La reconnaissance et la valorisation des collaborateurs ?

Tous les invités insistent sur l’importance de la valorisation et de la reconnaissance des collaborateurs.
Jean-Marie Roche, chez WebHelp, nous précise que pour soutenir un métier difficile (répondre au téléphone) et particulièrement stressant, il est indispensable que les collaborateurs se sentent bien dans leur peau toute la journée. L’envie et la pêche au téléphone, cela s’entend , et c’est ce qui fait la différence entre un prestataire de service performant et un autre !

Chez Alma Consulting Group, l’entreprise investit, en proposant un important service RH à ses collaborateurs, pour faire en sorte que les personnes soient performantes malgré la pression. Pour Denis Rabeyrolles, c’est une problématique avec une équation à plusieurs variables, qui nécessite une action globale et qui exploite tous les leviers sur lesquels on peut travailler.

L’approche est tout aussi pragmatique chez Norsys, où la matière première c’est aussi l’humain ! Et il faut être bien pour produire vite et bien !! Cela fait d’ailleurs partie des objectif précis de la stratégie d’Olivier Marechalle : être la SSII où il fait le mieux travailler et d’être la plus grande SSII à taille humaine. Et le classement ‘Great Place to Work’ est un indicateur dont ils sont très fiers, car s’il est facile de mettre en place de la convivialité quand on est une trentaine, il est plus difficile de la maintenir quand on grossi, de trouver et de développer les bons relais.

Les modes de management et l’impact sur le bien-être des collaborateurs ? Les managers sont-ils formés au management ?

Pour nos trois interlocuteurs, les managers sont une ‘fonction clé’ sur laquelle ils misent beaucoup.

Pour Denis Rabeyrolles, ils sont la courroie de transmission permettant aux salariés d’investir leur énergie dans la bonne direction. Avec un budget formation 3 fois supérieur au minimum légal, la direction Formation d’Alma passe beaucoup de temps à recueillir les besoins et à travailler, dans la durée, pour répondre aux attentes des collaborateurs.

La très forte croissance de Norsys a engendré de nombreux recrutements, notamment de managers. Or, le manager Norsys ne représente pas vraiment une fonction hiérarchique dans un organigramme. Son rôle est atypique et essentiel : c’est celui qui accompagne ses collaborateurs dans leur parcours tout au long de l’année. D’ailleurs, la règle est qu’un manager ne manage pas plus de huit personnes. Car les difficultés sont là : il faut savoir être un manager de proximité, avec des collaborateurs en permanence chez le client, et dont on doit « capter » le métier !
Olivier Marechalle insiste aussi sur l’important travail fait autour des entretiens, et la construction d’un « baromètre » qui oblige les managers à faire un entretien assez léger tous les trimestres. Les éléments de réponse sont saisis sur un outil intranet et pour, chaque critère, il y a un feu tricolore (exemple de question : Est-ce que tu as envie de démissionner ?). Puis les cas « rouges» sont traités en Comité de Direction pour s’assurer qu’il y a un plan d’action qui répond à la situation.

Chez WebHelp, autre schéma : 98 % des managers sont issus des rangs. Ils ont commencé comme conseiller client et ont grimpé en fonction des postes à pourvoir. Cela nécessite un énorme accompagnement de gens à qui il faut tout apprendre : ils sont suivis sur 6 mois avec des formations en présentiels, en e-Learning, du binôme terrain avec des managers plus expérimentés... Ces formations couvrent tous les domaines du management.
Puis tous ces managers sont évalués par une partie qui provient du feed-back des gens qu’ils managent. Trois fois par an, la DRH lance une enquête de satisfaction anonyme qui est consolidée par projet et par manager. Pour Jean-Marie Roche, ces deux axes permettent de garder un focus sur l’influence des managers sur la qualité de vie au travail.

Les moyens pour identifier et prévenir les « Burns Out » ?

Sur ce vaste sujet de la prévention des RPS ( Risques Psycho-Sociaux) , nos invités reconnaissent que, même si le maximum est fait, la vigilance est permanente. En effet, tous leurs collaborateurs sont soumis à une pression très forte.

Malgré cela, chez Alma, on constate, en 2009, que le turn-over est de 8,5 % contre 15 à 20 % dans la profession (selon Syntec Conseil). L’ensemble des indicateurs sur la prévention des RPS ont été passés en revue et Denis Rabeyrolles avoue qu’ils étaient presque surpris qu’ils soient aussi bons ! Des moyens d’alerte sont cependant mis en place par des réunions régulières avec l’infirmière. Aujourd’hui, c’est moins un risque de harcèlement qu’une question de stress et de surmenage, qu’on cherche avant tout à prévenir. Un des exemples pour y remédier : encourager les gens à célébrer leur succès. Les conditions de travail sont particulièrement agréables, chez Alma, avec un bâtiment HQE doté d’un « Lounge » très sympa !! Le stress et la pression sont inhérents à l’activité.
Et s’il est illusoire de se dire que l’on va chercher à diminuer le rythme, on peut donner aux gens des moyens de mieux gérer ce stress.

Le mode de management chez Norsys (un peu à la Google, ndlr) permet d’établir une liaison différente avec chaque collaborateur et permet d’apprendre vite s’il y a un malaise ou un mal-être. Les managers sont formés à être attentifs aux petits signes du quotidien et à ne pas remettre au lendemain la question : Est-ce que tu vas bien ? L’accent a aussi été mis sur la reconnaissance et sur la phase d’intégration avec une population qui a beaucoup évolué.

Jean-Marie Roche revient à ce sujet sur l’importance d’avoir des rites. Chez WebHelp tous les ans, sur tous les sites, est organisée une « convention». C’est une fête où tous les salariés passent une soirée ensemble, rejoint par tout le comité de direction du groupe. Cette soirée est très attendue et contribue à humaniser les relations.
Par ailleurs, un programme pilote sur le site de Caen a été lancé avec un baromètre sur le stress. La difficulté c’est qu’une partie des facteurs de stress sont exogènes : tout est donc fait pour aider les gens à les supporter et essayer d’éliminer les facteurs endogènes.

Les actions sociales mises en place ? Pourquoi celles-ci plutôt que d’autres ?

Chez Norsys, la mise en place, sur l’intranet, d’un outil qui calcul le parcours type sur lequel on peut s’engager avec un collaborateur, avec l’appui d’un référentiel de compétence techniques et comportementales, a permis de répondre aux besoins des collaborateurs de se projeter dans leur avenir avec l’entreprise.

Denis Rabeyrolles et l’équipe RH d’Alma organise régulièrement des consultations auprès des salariés pour connaitre leurs envies et leurs besoins. Alma dispose, aujourd’hui, de part sa croissance, de la faculté de reclasser les gens en interne ce qui leurs permet d’évoluer au sein de la structure.

Pour WebHelp, deux exemples. Le télétravail : bien que compliqué à mettre en œuvre dans ces métiers, notamment au niveau de la supervision et du monitorat, il est mis en place au cas par cas.
La présence à la carte : ce système facilite la gestion des nombreux étudiants employés en Roumanie. Il leur permet de poursuivre leurs études et d’être sur des activités de back-office asynchrone permettant cette flexibilité horaire.
A chaque fois, la mise en place d’une solution « win-win » -qui aligne les intérêts des clients, des collaborateurs et de l’entreprise – est recherchée. On travaille beaucoup en termes de pilote et d’expérience.

Les collaborateurs partagent-ils la vision de la Direction ? La stratégie et l’ambition de l’entreprise sont elles connues des collaborateurs ?

Les valeurs de l’entreprise sont perfusées avant même l’embauche chez Alma. Les collaborateurs ont le choix d’y adhérer de façon plus ou moins importante. Par contre, la direction veille au partage de la stratégie qui est affichée, et perfusée à l’ensemble des collaborateurs, avec la réalisation d’audit sur les indicateurs mis en place pour l’atteinte du plan stratégique (pénétration sur le marché, mobilité, …). Denis Rabeyrolles fait remarquer qu’il a connu des entreprises qui placardaient des valeurs partout, sans pour autant les faire vivre. Chez Alma les six valeurs sont partagées et vivent !!

Olivier Marechalle, DG de Norsys, est en plein cycle de réflexion stratégique. Il a donc décidé de proposer à tous collaborateurs de participer à l’élaboration de cette stratégie par l’animation de réunions autour du thème stratégique : « Bâtir une civilisation, tout en restant pionnier ». Une forte participation a été enregistrée et une réunion d’une cinquantaine de personne sera prochainement organisée pour définir cette stratégie.

Chez WebHelp, c’est une réflexion en cours, notamment sur la refonte des valeurs, afin de les reformuler pour permettre une vraie appropriation par les collaborateurs. Ceux-ci sont d’ailleurs impliqués des le départ grâce à une consultation qui s’attache autant au fond qu’à la forme.

Pour conclure cette rencontre, c’est Denis Rabeyrolles qui nous apporte le mot de la fin en faisant remarquer que le contenu de cette table ronde renvoyait à une logique descendante : de l’entreprise vers le collaborateur. C'est-à-dire que le bien-être au travail du salarié est uniquement de la responsabilité de l’entreprise.
Mais on oublie peut-être la responsabilité et la dimension individuelle. Si on parle de l’employabilité que les salariés doivent chercher à développer, au cours de leur vie professionnelle, il paraît assez naturel que l’on soit également co-responsable de son propre bien-être au travail. Suis-je dans l’emploi qui me correspond ? Est-ce que je me connais ? Quel serait l’emploi qui me conviendrait ?

Des questions auxquelles chacun doit également chercher à répondre pour s’assurer de son bien-être au travail !

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (4/5)

2010-07-12T19:11:00.008+02:00

Pour reprendre cette série d'articles depuis le début, cliquez ici.

Ce week-end, la Coupe du Monde s'est terminée avec la victoire de l'Espagne.

J'en profite donc pour applaudir cette équipe qui a su créer du jeu, prendre des risques et se faire plaisir.

Une équipe qui a su se mettre bien loin des travers dans lesquels sont tombés les bleus !

Cette semaine, je vous livre trois nouvelles erreurs qui ont été commises par l'équipe de France.

Bonne lecture !

Erreur n°5 : Un management sans relais au sein de l’équipe

Depuis la retraite de joueurs clés en 2006, il n’y avait pas, au sein de l’équipe de France, de joueurs expérimentés, modérés et respectés, comme Blanc et Deschamps en 1998. Il n’existait donc pas de relais du coach sur le terrain.

Le capitaine choisi par Raymond Domenech a failli dans son rôle. Non seulement il n’a pas été le relais du sélectionneur sur le terrain, mais, au fil de la compétition, il est devenu son opposant le plus farouche.

A titre d’anecdote, l’interview dans laquelle il déclarait, visiblement hors de lui, qu’il y avait « un traitre dans l’équipe de France », montre à quel point il était dépassé par les événements et par ses propres émotions.

De manière générale, il n’y avait dans cette équipe aucun cadre qui a su (ou qui a voulu) réguler la pression. Une pression croissante jusqu’à devenir explosive. Le refus de s’entrainer du 20 juin en a certainement été le fait le plus révélateur. Les cadres d’une équipe sont sensés accompagner les joueurs moins expérimentés et créer au sein de l’équipe un climat de confiance et d’exigence mutuelle. Leur rôle n’est certainement pas de mener la révolte !

Les cadres de l’équipe de France n’ont pas compris leur mission de relais d’autorité au sein de l’équipe. Leur mandat n’était peut-être pas clair. Il se peut aussi que certains n’étaient pas à leur place en tant que cadre de l’équipe. Quoi qu’il en soit, la chaîne de commandement a failli.

Erreur n°6 : Une absence de règles claires, une fragilité de l’autorité

Un mandat peu clair du sélectionneur (erreur n°4), et un management sans relais sur le terrain (erreur n°5), la suite est prévisible.

Dans cette confusion, Raymond Domenech a apparemment oublié un point fondamental : établir des règles claires entre lui et ses joueurs, et plus généralement, au sein de l’équipe.

Dans une équipe, il est capital de formaliser ce qui se fait ou ne se fait pas, ce qui se dit ou ne se dit pas. Quand les règles ne sont ni formalisées ni partagées, il ne peut pas y avoir de réponse claire aux éventuels manquements.

Quelle a été la réaction de Raymond Domenech lorsque Nicolas Anelka l’a insulté dans les vestiaires ? Apparemment, il aurait d’abord fait semblant de ne pas l’avoir remarqué. Ainsi, il ne siffle pas la faute au moment où elle est commise. Comment peut-il ensuite rester crédible vis-à-vis des autres joueurs ? Il ne faut pas s’étonner qu’ensuite, l’exclusion de Nicolas Anelka soit contestée.

Sans règles claires, il est très difficile de sanctionner. A contrario, il devient facile de contester l’autorité du sélectionneur, ou plus haut, celle de la Fédération Française de Football. Les joueurs ne s’en sont pas privés, oubliant au passage leur devoir d’exemplarité.

Ainsi, pour donner une crédibilité à l’encadrement de l’équipe, et au sélectionneur en particulier, ce devoir d’exemplarité doit prendre la forme d’une règle claire et partagée par tous.

Erreur n°7 : les « meilleurs à leurs poste »…peut-être pas si bons que ça

La tâche du sélectionneur est de former l’équipe la plus forte possible. Pour cela, ses choix vont tout naturellement l’amener à recruter ceux qu’il considère comme les meilleurs joueurs à leur poste.

Cependant, les évènements poussent à s’interroger sur les critères de choix des joueurs. Dans un sport collectif, un joueur est-il le meilleur pour ses qualités individuelles ou pour sa valeur ajoutée réelle à l’équipe. Un joueur qui brille par ses qualités techniques, mais qui tire l’équipe vers le bas par son mauvais comportement, est-il bien « le meilleur à son poste » ?

Par exemple, je suis persuadé qu’une équipe de France composée de « seconds couteaux » motivés et engagés aurait été globalement plus forte, sur les trois matchs, que l’équipe des « meilleurs à leur poste ». Pour preuve : ne me dites pas que ce sont les qualités techniques qui ont manqué à l’équipe de France dans son match de préparation contre la Chine (même pas qualifiée pour la Coupe du Monde !!).

Pourtant, Raymond Domenech a bien eu ce raisonnement, lorsqu’il a choisi de ne pas sélectionner certains joueurs qu’il considérait être des « pourrisseurs d’ambiance ». Je ne sais pas s’il a eu raison ou tord de ne pas retenir ces joueurs dans le groupe France, mais je doute sincèrement que certains joueurs, pourtant considérés comme indiscutables, aient réellement été les meilleurs choix.

D’ailleurs, les titulaires indiscutables n’ont-ils pas été les premiers à manifester des comportements nuisibles à leur équipe, puis à se retourner contre le sélectionneur ?

A la semaine prochaine pour les erreurs 8 à 11 !

Comment sortir de la crise ?

2010-07-09T13:53:00.000+02:00

Au secours, la dernière vidéo du vendredi date du lundi 21 juin.
Alors ce vendredi je vous propose une conférence d’Alain Touraine, sociologue des mouvements sociaux autour de la question « Comment sortir de la crise ? »

Cette conférence est proposée par L’ENS dans le cadre du projet : Les ErNeSt.
N’hésitez pas à vous rendre sur leur site internet pour prendre connaissance de l’ensemble des conférences mises à disposition.
Bon week-end.

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (3/5)

2010-07-05T10:54:00.007+02:00

Pour reprendre cette série d'articles depuis le début, cliquez ici.

Erreur numéro 4, ou la leçon incomplète de management de Monsieur Lilian Thuram.

Les récentes déclarations de Liliam Thuram (recordman des sélections en équipe de France et membre du Conseil Fédéral) sur TF1, samedi soir, mettent en évidence les défaillances de la chaine de commandement entre le Président de la FFF et le sélectionneur.

Je cite Lilian Thuram : « Ce serait inacceptable qu'ils (les joueurs, ndlr) ne paient pas. L'entraîneur a failli, il n'est plus là. Le Président (de la Fédération) a failli, il n'est plus là. Ils doivent partir si la Fédération le demande » a affirmé Thuram, qui avait déjà demandé au Conseil Fédéral de la FFF, vendredi, de ne plus accepter le capitaine Patrice Evra en équipe de France.

Oui, certes, ‘ils ont failli’, mais de mon point de vue, l’intervention de Lilian Thuram, bien que pertinente, est incomplète et renvoie à une question fondamentale oubliée par tous.

Erreur n°4 : Qui manageait Domenech ?

Lors de ces trois dernières semaines, je me suis très souvent posé cette question.

D’après l’organigramme disponible sur le site internet de la FFF, le manager de Raymond Domenech est le Directeur Technique National, c'est-à-dire Gérard Houiller, présent, comme Jean-Pierre Escalettes en Afrique du Sud.

Quelles étaient les règles de fonctionnement formalisées entre eux ? La mission fixée par le DTN au sélectionneur était- elle claire, et pour l’un et pour l’autre ? Qui devait prendre quelles décisions ?

Prenons un exemple concret : qui décide de l’exclusion d’un joueur ? Je ne discuterai pas du bien-fondé ou non de l’exclusion d’Anelka. Par contre, la manière dont cette décision a été prise me paraît pour le moins obscure !

Aujourd’hui, la presse alimente déjà la question de savoir quels joueurs doivent être, provisoirement ou définitivement, interdits d’équipe de France. Or, le travail du sélectionneur est de former l’équipe la plus performante possible. Si son choix doit tenir compte d’une sanction, par qui cette dernière doit-elle être prononcée ? Ce sujet sera incontournable pour Laurent Blanc, le nouveau sélectionneur, et ses responsables hiérarchiques.

Le sélectionneur ne doit pas être seul. Son mandat doit être clair : quelles sont les limites de ses responsabilités et ou commencent celles de son manager ?

La mission fixée par le DTN et le sélectionneur était-elle claire et partagée entre eux lors de cette dernière Coupe du Monde ? Qui devait faire quoi, avec quels moyens (humains, logistiques, financiers), avec quel soutien, pour atteindre quel résultat ? Quels indicateurs de mesure de performance ?

Je ne connais pas les réponses à ces questions. Mais une chose est certaine : si ces fondamentaux ne sont pas clairs pour l’encadrement de l’équipe de France, la confusion des rôles et les conflits sont au rendez-vous ! Et au final, cela donne une équipe qui ne croit pas à son encadrement…

A bientôt pour les erreurs 5 à 7 !

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (2/5)

2010-07-02T15:54:00.012+02:00

Chose promise, chose dûe.

Comme annoncé dans mon précédent billet, j'ai planché sur les 11 erreurs de management commises par l'équipe de France de Football lors de la Coupe du Monde.

Aujourdui, je vous livre les trois premières erreurs. Bonne lecture !

Erreur n°1 : Un postulat de départ erroné

Je cite Raymond Domenech, dans l’Est Républicain du 27/04/2010.

« Avec les joueurs, je fonctionne d’une manière très simple, c’est une relation particulière. C’est d’arriver à faire croire à chacun qu’il est celui que vous aimez le plus et qu’il est le meilleur de tous. Il y en a qui appellent ça de la manipulation… ça l’est. Mais le management, quelque part, c’est de la manipulation ».

Le terme « management » aurait deux étymologies. La première, française, "manège" (faire tourner, avoir en main). La seconde, italienne, "maneggiare" (contrôler, manier, conduire).

Le management est l'art de diriger, de gérer, de piloter, d’administrer une organisation vers ses buts. Non, ce n’est pas de la manipulation. Le management, c’est certes influencer ses collaborateurs, mais en leur expliquant où on veut les emmener et pourquoi on veut les embarquer sur un projet ambitieux.

Le manager n’est pas celui qui fait croire que chacun est le meilleur. Le manager est celui qui est capable de constituer une équipe en équilibrant les forces et les faiblesses des membres qui la composent.

Erreur n°2 : Une ambition floue donc non partagée par les joueurs

Quel « rêve accessible » devait transcender l’équipe de France ?

Gagner des titres, c’est un objectif pour tout sportif amateur ou professionnel, mais cela ne suffit pas forcément à créer l’ambition qui pousse à se dépasser.

Prenons un exemple autre que le football.En 2000, Ernesto Bertarelli, capitaine d’industrie suisse poursuit un rêve : gagner la compétition la plus prestigieuse en voile, l’America’s cup.

Il réussit alors à recruter Russel Coutts, un skipper deux fois vainqueur de l’épreuve.

Ce n’est pas de gagner une troisième fois l’America’s Cup qui pousse Russel Coutts à rejoindre l’équipe Suisse, mais un pari d’Ernesto Bertarelli, un « grain de folie » : ramener la Coupe de l’America dans un pays qui n’a pas d’accès à la mer ! Précisons que le trophée, en 153 ans n’a jamais été gagné par un pays européen.

Revenons à l’équipe de France de Football. Dans leurs déclarations, les joueurs n’ont verbalisé leur ambition ni en 2007, ni en 2008, ni en 2009, ni en 2010. Mais peut-on le leur reprocher ? Décrire l’ambition et donner à tous l’envie de la rejoindre est la tâche du leader, en l’occurrence, le sélectionneur.

Erreur n°3 : Une focalisation sur le résultat qui oublie le plaisir du jeu

Si gagner la coupe du monde est l’objectif final, il se décline en objectifs intermédiaires.

Le premier était de se qualifier pour la coupe du monde, puis l’objectif à court terme était de sortir des phases de poule, et enfin l’objectif immédiat de gagner chaque match l’un après l’autre.
Lorsque l’on fixe un objectif à des sportifs de haut niveau, il faut avoir conscience qu’ils mettront tout en œuvre pour y parvenir. Alors, objectif premier : participer à la coupe du monde. Lors du match couperet contre Irlande, la France se qualifie sur un but marqué grâce à une passe de la main.

Nous arrivons à la question qui tue : gagner est-il le seul objectif ? Et qu’arrive-t-il quand on ne gagne pas ? Au final, l’amertume du public ne vient-elle pas plus du fait qu’il ne prenait plus plaisir à supporter son équipe, que ce soit dans la victoire ou dans la défaite ?

En Afrique du Sud, les joueurs et l’encadrement ont oublié de prendre du plaisir, de savourer cette participation à un évènement international unique. Ils ont oublié d’équilibrer la pression de l’enjeu par le plaisir du jeu. Un plaisir du jeu qui aurait pu leur permettre de réagir de manière plus positive et constructive face à la difficulté.

Où étaient les rites ? La bise de Blanc sur le crâne de Barthez avant chaque match, les jeux entre les joueurs, les habitudes, le cri de ralliement concrétisé par la reprise du fameux jingle de Gloria Gaynor ? Aimé Jacquet avait su porter cette construction de son équipe en 1998.

La réussite ou l’échec ne dépendent pas que nous. Par contre la façon dont on s’y prend, le plaisir que l’on en retire et que l’on donne, si.

Impatient de lire la suite ? Restez attentifs ! Les trois erreurs suivantes seront publiées sur ce blog la semaine prochaine !
A suivre...

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (1/5)

2010-06-28T18:36:00.010+02:00

Bonjour à toutes et à tous,

Comme beaucoup ’entre vous, j’ai suivi la saga sportive peu glorieuse de l’équipe de France de Football, et je m’étonne de l’ampleur que prend ce thème dans l’actualité de notre pays depuis une semaine.

Tout a été dit, son contraire également. Ceux qui devaient parler au retour d’Afrique du Sud n’ont rien dit d’intéressant. Je cite Thierry Henry : « Je n’avais pas toutes les données ».

Or, on ne se refait pas : l’un de nos métiers, chez Ethikonsulting, est d’aider nos clients à améliorer les performances individuelles et collectives de leurs managers. Nous n’avons pu nous empêcher d’étudier « cliniquement » les raisons de la déroute de l’équipe de France de foot, sous l’angle managérial.

Car vous le verrez, nous avons relevé, dans toute cette affaire, des erreurs de management plus ou moins critiques, et qui nous ont rappelé des expériences vécues en entreprise.

Mais tout d’abord, laissons remonter un souvenir historique : La fin de la deuxième guerre mondiale a vu son lot d’exécutions sommaires, sans jugement, commises par des résistants (et condamnées par la suite par le Général De Gaulle). L’émotion était alors à son paroxysme et le peuple réclamait une épuration.

Ne se retrouve-t-on pas aujourd’hui devant un phénomène similaire ( bien que sans commune mesure !!!)

La volonté exprimée, depuis plusieurs jours, de virer Jean-Pierre Escallettes de la Présidence de la FFF revient à cette même émotion excessive. Oui, le Président de la FFF est responsable et coupable notamment parce qu’il a commis plusieurs erreurs de management non reconnues par lui-même à ce jour.

Il est donc condamné. La France attend les coupables, le Président de la FFF en fait partie.

Et voila : à 14H41, ce jour, le 28 juin 2010, L’AFP publie un communiqué de la FFF annonçant que Jean-Pierre Escallettes présentera sa démission en tant que Président de la FFF au prochain conseil Fédéral prévu le 2 juillet !

EPURATEURS 1 - FFF 0

Ensuite, nous ne suivrons pas et n’intégrerons pas dans le champ de notre propos les réflexions du philosophe Alain Finkielkraut : « l équipe de France présente un miroir terrible au pays qui constate ainsi le spectacle de sa désunion ».

En effet, nous n’adhérons pas à ce propos et vous proposons de faire simple.

Nous avons identifié 11 erreurs dans le management de cette équipe. 11 comme les 11 joueurs.

Soyez attentif et restez avec nous sur le Blog du Club Ethik : ça va décoiffer !!

Rendez-vous dans la semaine pour les 3 premières erreurs. Je ne vous en dis pas plus… attendez-vous seulement à être surpris.

A suivre…

Management Awards 2

2010-06-28T17:37:00.009+02:00

D’après AFP du 26 mai 2010.

Cette semaine, le prix de l’innovation managériale en faveur de la qualité de vie au travail est décerné à…

Hon Hai Precision Industry, groupe Thaïlandais fabricant de matériel informatique.

Face à une vague de suicides, les dirigeants de l’une des usines chinoises du groupe ont su faire preuve de réactivité et de créativité sur le plan managérial.

Ils ont en effet « invité » l’ensemble des salariés à signer la clause suivante : « je m’engage solennellement à ne pas me suicider » !

Qu’en pensent les salariés ?

Ils travaillent 12 heures par jours, 6 jours par semaine pour 300 € par mois.

Pour la plupart, ce sont des jeunes de 18 à 24 ans vivant loin de leur famille. Lorsqu’ils sont interrogés sur leur qualité de vie, ils répondent que le volume de leurs horaires de travail fait naître une sensation de vide.

Ils relèvent aussi que l’interdiction de parler dans les ateliers pendant le travail renforce leur sensation d’isolement.

Qu’en pense la direction ?

Selon les dirigeants de cette usine, les méthodes de management ne semblent pas en cause. Les raisons de ces suicides concerneraient plutôt des « motifs personnels »...

Reste à savoir quelle sera l’efficacité d’une telle mesure de prévention !

Evaluez votre niveau de stress

2010-06-24T18:00:00.009+02:00

Selon le modèle de Robert Karasek, une situation de travail est génératrice de stress si elle associe trois facteurs :
- des exigences élevées au niveau du travail,
- peu ou pas de contrôle sur son propre travail
- et un soutien social faible de la part de l’équipe de travail ou de la hiérarchie

Le questionnaire de Karasek permet d'évaluer le bien-être au travail et de mesurer le niveau de stress.

Où en êtes-vous avec le stress ? Passez le test en ligne !

Bien-être au travail : alors... heureux ?

2010-06-24T10:51:00.004+02:00

Pour conclure ce mois du Bien-être au travail, nous vous proposons une conférence sur les pratiques mises en place dans certaines entreprises particulièrement impliquées dans cette démarche vis-à-vis de leurs salariés.

Nous vous attendons le 30 juin, à 18h30 à la Maison des ESSEC, avec les Executive MBA et les Mastères RH.

Pour voir l'invitation complète et vous inscrire, cliquez ici.

En attendant, le mois du Bien-être n'est pas terminé ! De nouveaux articles seront publiés sur notre blog. Restez avec nous ! .

..et bien-sûr, nous continuerons à penser et à parler du Bien-être au travail le restant de l'année !

Augmenter le plaisir du jeu et lever la pression de l’enjeu !

2010-06-23T22:20:00.013+02:00

Voila une formule qui n’est, certes, pas familière à tout le monde, mais que l’on sait opérationnaliser chez Mettler Toledo.

Pour augmenter ce « plaisir au travail » de ses salariés, Christophe Blaisse, Directeur de la branche Labo de METTLER TOLEDO, n’a pas hésité à faire sortir ses équipes à l’occasion d’une opération Commando ! Nous l’avons interviewé pour connaitre les dessous de l’affaire...

Bonjour Christophe, en quelques mots, qu’est-ce qu’on fait dans la branche Laboratoire de METTLER TOLEDO ?

Mettler Toledo est un fabricant d’instruments de précision à usage professionnel : pesage (de la balance de laboratoire au pont-bascule pour les camions), pipetage, instruments d’analyse (analyse thermique, titrage, pH-métrie, etc.), et instruments de chimie automatisée.

Nous travaillons pour des secteurs variés : la pharmacie, la chimie, l’agro-alimentaire, la cosmétique, la métallurgie, etc.

Parlez-nous de cette opération commando organisée par l’équipe commerciale ?

En réunion de développement commercial, l’un de nous a fait remarquer qu’il nous faudrait visiter les laboratoires des universités car il y avait un vrai potentiel de développement sur les matériels de pipetage, les pH-mètres et les balances

Cependant, étant donné leur nombre, cela revenait à mettre une personne à plein temps sur une université pendant 1 mois, ce qui était impossible à faire.

Nous avons donc identifié quelle était la cible la plus intéressante et décidé de monter une opération commando avec l’ensemble de la force commerciale.
Nous sommes donc partis un matin, en direction de la fac de Jussieu, avec toute notre équipe commerciale. Et lorsque je dis toute notre équipe, c’est vraiment toute, y compris les sédentaires qui passent leur journée habituellement au téléphone.
Au total, nous étions 9.
En arrivant sur place, nous avons fait un rapide briefing. Chacun avait une affectation, un étage, un style de labo à visiter. Nous avions tous des objectifs différents, en fonction de notre parcours et de nos compétences.
Nous avions les poches pleines de cartes de visite et, pour certains, des instruments de démonstration.
A midi, nous nous sommes retrouvés tous dans un restaurant proche et nous avons débriefé pendant le déjeuner. Chacun a échangé ses expériences et donné son feed-back sur la façon dont s’était passée la matinée.
L’après-midi a été sur le même schéma, et le soir nous avons pris un verre tous ensemble pour feter notre journée.

Quels ont été les résultats de l’opération ?
Les résultats ont été très au-dessus de nos espérances : 57 rendez-vous pris, 20 leads identifiés, et l’image de METTLER TOLEDO dynamisée auprès de ce client cible.
D’autre part, l’équipe est ressortie galvanisée de cette opération, cette journée a en effet pris un tour très ludique pour tout le monde. Même lorsque la porte d’un labo était fermée, la personne laissait sa carte avec un mot sympa et repartait dans les étages à la recherche d’autres labos.
Cette occasion a permis aussi de souder tout le service autour d’un objectif de chiffre d’affaires. Tout le monde s’est trouvé en première ligne face à nos clients.

Qu’est-ce qui selon vous a fait le succès de cette opération ?
Dans la pratique de son métier, le commercial est souvent seul. Il tente d’ouvrir des portes, et essuie régulièrement des refus. C’est parfois frustrant.
Arriver tous ensemble sur les lieux en début de matinée était déjà une manière de créer l’évènement. De plus, l’atmosphère était très bon enfant, on aurait dit un départ en excursion !
Cette opération a permis de travailler en équipe, en s’entraidant, et de vivre une journée qui sortait de l’ordinaire. Cela nous a donné à tous beaucoup d’énergie, et les clients aussi ont pu le ressentir.

Quelles sont les leçons que vous en tirez pour l’avenir ?
Encore une fois, ce qui a été très positif, au-delà de l’efficacité commerciale, c’est que tout le monde se trouve face au client. Cela donne à chacun une vision très concrète de nos objectifs de vente.
Cela renvoie à tous l’image d’une équipe soudée, de la nécessité d’un travail collectif pour atteindre nos objectifs. Et comme le résultat de journée était visible le soir même (en nombre de rendez-vous, en leads identifiés), cela a renforcé la confiance de chacun dans notre capacité à atteindre nos objectifs.
Cette journée a eu lieu alors que nous parlions beaucoup de la crise. Elle a permis de transformer l’inquiétude en action, et qui plus est, en action collective, dans un climat de bonne humeur. Les choses se sont faites de façon professionnelle mais ludique, c’était très stimulant.
L’opération s’est révélée très motivante, elle a donné un véritable sens et un élan à nos efforts !
Christophe, merci de ce témoignage dans le plus pur style de la Fish! Philosophy

The desk of the future !!!

2010-06-21T17:30:00.000+02:00

Toujours dans le cadre de notre mois du bien-être au travail, voici le poste de travail dont nous rêvons tous, le bureau du futur. Assis ? Debout ? aussi bien que couché ??? Il vous assurera un confort optimum pour travailler sans craindre les troubles musculo-squelettiques !

Confortablement votre !!

3 conseils pour supporter les ingérables

2010-06-11T17:35:00.004+02:00

En complément de l'article Comment Gérer les Ingérables qui présentait une interview de Jean-Edouard Grésy, suite à la publication de son livre, voici une vidéo dans laquelle il nous donne quelques conseils pour venir à bout des ingérables et autres empêcheurs de tourner en rond.

Des conseils que vous pourrez également appliquer pour vos querelles de voisinages, vos relations familliales, et vos débats entre supporters et non-supporters de l'équipe de France de balle-au-pied.

Sur ce, bon visionnage et bon week-end !

Boutons les troubles musculo-squelettiques hors de nos bureaux !

2010-06-10T12:19:00.018+02:00

Pas facile d’adopter un ton léger pour aborder ce sujet… mais, partons du principe que nos conseils avisés vous permettrons de ne pas être victime de ce fléau que sont les TMS !

En effet, s’ils sont diagnostiqués assez tôt, les TMS peuvent n’avoir aucune conséquence et nécessiter uniquement de prendre un peu de repos et de changer ses habitudes de travail. Mais, si l’on attend que la douleur soit plus vive pour s’en occuper, on s’expose à des risques de lésions irréversibles pouvant entraîner de graves handicaps ! C’est pourquoi il faut réagir dès que surviennent les premiers symptômes, tels que des courbatures persistantes ou des difficultés à effectuer des mouvements facilement exécutés auparavant.

Et oui, ne les négligez pas ! : les troubles musculo-squelettiques sont la première cause de maladie professionnelle en France. Ils concernent toutes les sortes d’activités, aussi bien dans le secteur primaire que tertiaire. Cela affecte les muscles, les ligaments, les nerfs, les tendons au niveau des articulations et de la colonne vertébrale. Les TMS sont responsables de douleur, de raideur, de diminution de la mobilité et de la force, et peuvent aller jusqu’à entraîner des incapacités fonctionnelles permanentes !..

Attention, santé en péril !

Mais en vrai, que connaissons nous réellement des TMS ?
Voici les principales pathologies qui caractérisent ces troubles physiques pouvant vraiment gâcher notre quotidien :
- le syndrome du canal carpien (poignet)
- la tendinite de la coiffe des rotateurs (Devinez ? : c’est à l’épaule !)
- la lombalgie (dos)
- la cervicalgie (cou)
- l’épicondylite et l’hygroma (coude).

Et d’où viennent-ils ?

Il existe en fait 2 catégories de facteurs déclencheurs :
· Les Biomécaniques : répétitivité des gestes, excessivité des efforts, positions articulaires extrêmes
· Les Psychosociaux *: manque d’autonomie, insatisfaction personnelle ou encore manque de soutien social sont des causes d’un stress pouvant provoquer des douleurs musculaires, une baisse de la vitesse de réparation des tissus musculaires, l’apparition d’œdèmes, l’inflammation des tendons…

Et si ça va plus loin, cela peut-être, à long terme, ulcères, artères bouchées, infarctus…

Mais ne paniquez pas !

Tout n’est pas perdu, heureusement ; il y a des solutions :
· Pour prévenir les facteurs biomécaniques, il faut adapter le poste de travail (après une analyse fine de l'activité), réduire les tâches répétitives, réduire les masses manipulées, utiliser des assistances physiques…

Il faut prendre les bonnes habitudes au travail ! Les pieds doivent être à plat lorsqu’on est assis derrière un bureau, la colonne vertébrale doit être droite, la tête pas trop inclinée, les mains doivent être dans l’alignement des avant-bras… En fait tenez-vous bien et vous irez mieux !

· Pour prévenir les facteurs psychosociaux, des mesures organisationnelles peuvent être mises en place comme alterner des employés sur un poste particulièrement exposé aux TMS, bien communiquer envers les employés sur les positions à risque et leurs conséquences.

· Enfin, la réduction des risques passe par une diminution du stress. Sur ce point, ce sont avant tout les pratiques managériales* qui font la différence : qualité de la relation entre managers et collaborateurs ; valorisation de la personne et de son travail ; disponibilité du manager pour accompagner le collaborateur et l’aider à développer ses compétences ; clarté des missions, des rôles et des responsabilités qui évite les redondances, l’incertitude et les conflits ; clarté et sens des objectifs. Et, pour finir, animation de l’espace de travail pour que le plaisir du jeu équilibre la pression des enjeux quotidiens.

Nous espérons que, grâce à ces explications et conseils, vous pourrez vous éviter ces tracas physiques et, pour vous Messieurs, que cela vous permettra de donner le meilleur de vous-même pour la Coupe du Monde de football, sans risquer des blessures aux articulations du pouce, tant sollicitées durant cette période, que ce soit pour changer de chaîne, augmenter le volume du poste, ouvrir une cannette de bière ou attraper une part de pizza ! Echauffez-vous correctement pour ne pas finir plein d’arthrose comme Patrick Vieira et rater comme lui la compétition !

* Nous en reparlerons dans un autre article.

Comment gérer les ingérables !?

2010-06-10T10:07:00.006+02:00

Aujourd’hui, voilà une question que bon nombre d’entre nous se pose… et cela aussi fait partie du bien-etre au travail que de bien savoir gérer son environnement ! Pour essayer d’y répondre, nous l’avons posée à Jean-Edouard Grésy, auteur de Gérer les ingérables.

Jean-Edouard Grésy intervient comme médiateur depuis plus de dix ans dans les conflits du travail (individuels et collectifs) et les différends commerciaux. Auteur de recherches en anthropologie, Docteur en droit et diplômé de l'EDHEC, il préside AlterNego, société spécialisée dans la formation et le conseil en négociation et gestion de conflits, aussi bien en matière commerciale que managériale et sociale.

Bonjour Jean-Edouard, quelques mots sur votre ouvrage ?

Laissez-moi commencer par un constat : au travail, un individu consacre plus des deux tiers de son temps à rechercher un terrain d'entente avec ses interlocuteurs ! Managers, collaborateurs, collègues, clients, fournisseurs… les face-à-face sont multiples et peuvent se révéler parfois périlleux, voire orageux !

Dans cet ouvrage, je propose une boîte à outils complète pour gérer efficacement les situations difficiles, en toutes circonstances : conduire un entretien épineux, décrypter et neutraliser les comportements nuisibles, poser des limites et négocier les règles du jeu…

Vous pourrez ainsi aborder, en toute sérénité, les sujets de désaccord, les non-dits et la mauvaise foi…et même apprendre à repérer et à s'adapter à certains troubles de la personnalité.

Vous constaterez, au terme de votre lecture, que gérer les "ingérables" est une activité tout à fait ludique !

Quelles sont les erreurs à éviter face à une personne "ingérable" ?

Souvent ces individus, qui bloquent la coopération, créent une telle anxiété chez leurs interlocuteurs, qu’ils les conduisent à réagir. La réflexion laisse alors la place aux réflexes… qui vont être inefficaces !

Ils sont au nombre de 3 :

Riposter… et c’est sans doute le meilleur moyen de tomber dans l’escalade conflictuelle, des relations agressives voire violentes ;
Fuir… mais si vous ne prenez pas le problème à bras le corps, votre persécuteur aura tôt fait de se faire passer pour une victime ;
Céder… et c’est peut-être ce qu’il y a de pire car cela cautionne les comportements déloyaux et nuisibles.

Quelles attitudes préconisez-vous face à un "ingérable" ?

D’abord, ne pas en faire une affaire personnelle. Prendre du recul, reprendre la maitrise de soi pour ne pas riposter : respirer longuement, nommer ses émotions, se reconcentrer sur son objectif.

En second lieu, se rapprocher de son adversaire en manifestant sa compréhension. Les arts arts martiaux nous l’enseigne : il est préférable de se rapprocher pour parer les coups avec efficacité. Cela signifie non seulement offrir de l’écoute et donc de la reconnaissance pour ramener autrui à la raison, mais aussi savoir poser des limites et recadrer les débats en cas de dérapage.

Enfin, pour limiter la polémique, il faut questionner et recadrer le sujet. Celui qui dirige l’entretien, c’est celui qui pose les questions !

Certains "ingérables" ne sont-ils pas « pathologiquement » irrécupérables ?

La tentation est souvent grande de rejeter ces personnes, de leur coller des étiquettes dépréciatives. Or ce n’est qu’après leur avoir accordé le bénéfice du doute et avoir tout essayé que l’on peut seulement se demander si certaines pathologies contribuent au problème. Si tel est le cas, vous n’ête pas le seul à en souffrir ! Il faut alors savoir les identifier et s‘adapter efficacement, car ces troubles de la personnalité ont le « mérite » de générer des réactions prévisibles et répétitives.

A défaut d’y parvenir ou sous l’effet de l’usure, il importe de savoir rompre les liens lorsque la relation devient trop toxique.

Merci pour ces précisions ! Eh bien, je crois que nous allons nous empresser de lire ce livre, surtout si, comme vous l’affirmez, il s’agit d’une expérience ludique !

Pour voir une interview vidéo de Jean-Edouard Grésy, cliquez ici

Management Movie Awards

2010-06-07T18:04:00.001+02:00

Bonjour,

La dernière vidéo portait sur la procrastination… Depuis j’ai procrastiné un peu, histoire de prendre la pleine mesure du sujet !

Mais tout arrive, même les vidéo le lundi !! Et après la soirée du ‘MTV Awards’ d’hier soir, nous nous devions de vous proposer l’Award du « Meilleur Manager ».

And the Winner is :

Bernard Blier, dans « Un idiot à Paris », symbole du manager à l’écoute, compréhensif et valorisant, bref un modèle du genre !

Vous avez dit bien-être au travail ! Allez, savourez votre semaine…

Des conditions de travail utopiques !

2010-06-03T12:24:00.007+02:00

Nous démarrerons ce mois de la qualité de vie au travail par un exemple édifiant : le règlement intérieur de la Vinaigrerie Dessaux, à Orléans. Nous sommes en 1880...

1. Piété, propreté et ponctualité font la force d’une bonne affaire.

2. Notre firme ayant considérablement réduit les horaires de travail, les employés de bureau n’auront plus à être présents que de sept heures du matin à six heures du soir, et ce, les jours de semaine seulement.

3. Des prières seront dites chaque matin dans le grand bureau. Les employés y seront obligatoirement présents.

4. L’habillement doit être du type le plus sobre. Les employés de bureau ne se laisseront pas aller aux fantaisies des vêtements de couleurs vives. Ils ne porteront pas de bas non plus, à moins que ceux-ci ne soient convenablement raccomodés.

5. Dans les bureaux, on ne portera ni manteau, ni pardessus. Toutefois, lorsque le temps sera particulièrement rigoureux, les écharpes, cache-nez et calottes seront autorisés.

6. Votre firme met un poêle à la disposition des employés de bureau. Le charbon et le bois devront être enfermés dans le coffre destiné à cet effet. Afin qu’ils puissent se chauffer, il est recommandé à chaque membre du personnel d’apporter chaque jour quatre livres de charbon durant la saison froide.

7. Aucun employé de bureau ne sera autorisé à quitter la pièce sans la permission de M. le Directeur. Les appels de la nature sont cependant permis et pour y céder, les membres du personnel pourront utiliser le jardin au dessous de la seconde grille. Bien entendu, cet espace devra être tenu dans un ordre parfait.

8. Il est strictement interdit de parler durant les heures de bureau.

9. La soif de tabac, de vin ou d’alcool est une faiblesse humaine et, comme telle, est interdite à tous les membres du personnel.

10. Maintenant que les heures de bureau ont été énergiquement réduites, la prise de nourriture est encore autorisée entre 11h30 et midi, mais en aucun cas, le travail ne devra cesser durant ce temps.

11. Les employés de bureau fourniront leurs propres plumes. Un nouveau taille-plume est disponible sur demande chez M. le Directeur.

12. Un senior, désigné par M. le Directeur, sera responsable du nettoyage et de la propreté de la grande salle, ainsi que du bureau directorial. Les juniors et les jeunes se présenteront à M. le Directeur quarante minutes avant les prières et resteront après l’heure de la fermeture pour procéder au nettoyage. Brosses, balais, serpillières et savon seront fournis par la Direction.

13. Augmentés dernièrement, les nouveaux salaires hebdomadaires sont désormais les suivants : — cadets ( jusqu’à 11 ans ) : 0,50 F — juniors ( jusqu’à 14 ans ) : 1,45 F — jeunes : 3,25 F — employés : 7,50 F — seniors ( après 15 ans de maison ) : 14,50 F

14. Les propriétaires reconnaissent et acceptent la générosité des nouvelles lois du Travail, mais attendent du personnel un accroissement considérable du rendement en compensation de ces conditions presque utopiques .

Sun Tzu, Stratégie et Séduction, de Pierre Fayard

2010-06-01T11:07:00.005+02:00

Pierre Fayard est un homme-orchestre ! Professeur à l'Université de Poitiers, détaché à l'Ambassade de France au Pérou en tant que Conseiller de coopération et d'action culturelle, il est à l'origine de la création du pôle intelligence économique à l'Institut de la Communication et des Technologies Numériques. Il enseigne également l'aïkido et travaille à l'application de cet art martial au management !

Dans son dernier ouvrage Sun Tzu, Stratégie et Séduction, il fait ressortir la subtilité de la pensée stratégique orientale et notamment celle de l’un de ses plus illustres représentants : Sun Tzu.

Pour lui, la stratégie n’est pas une science, une technique… c’est un art, une disposition de l’esprit. Ce qu’il sous-tend n’est pas l’application d’un plan minutieusement préparé... mais la capacité de « présence dans l’instant » : un pragmatisme qui permet de saisir les opportunités et de s’adapter à la situation.

Que retenir de l’ouvrage ?

La stratégie se compare à la séduction. Elle s’inscrit dans un contexte dynamique, mouvant. Le stratège, tout comme le séducteur, doit appréhender ce mouvement sans chercher à le contrôler. Il doit subtilement parvenir à lui imposer sa volonté, mais seulement de manière indirecte. Il ‘oriente’ le mouvement avec l’objectif de créer un ‘espace’ et donc des conditions favorables.

Par ailleurs, le stratège oriental est pénétré par la notion d’économie de moyens, et de rentabilité de ses opérations. Comme le dit le Sun Tzu lui-même : « L’art de la guerre, c’est soumettre l’ennemi sans combat. » Il est en effet plus profitable de prendre possession d’un territoire « intact », que soumis au prix de violentes destructions !

Plutôt pour les lecteurs avertis !

Quoi qu’en dise la quatrième de couverture, ce livre semble plutôt destiné aux lecteurs avertis et connaisseurs de l’œuvre de Sun Tzu et de la philosophie orientale.

Les exemples sont parfois abscons mais surprennent pas leur pertinence et leur origine (en cela, au moins ils s’inscrivent dans le style des ouvrages de stratégie chinois !). A l’image de cette métaphore sur la corrida, page 135 : « Comme dans la figure tauromachique ‘cargar la suerte’ [Littéralement « forcer la chance ». En langage tauromachique, suerte signifie « passe ». Cargar la suerte peut s’entendre au sens de créer les conditions de la passe en entrant sur le terrain du taureau et provoquer ainsi sa charge], le commerçant foule le terrain du ‘taureau-badaud’ pour le contraindre au mouvement en évitant de s’instaurer en un obstacle qui serait débouté ou délogé. » !!

Vous avez tout compris ? Alors, amateurs : n’hésitez pas !
Néophytes : ce n’est pas l’ouvrage de base !

Et donc, pour les néophytes ?

En fait, pour vous familiariser avec la pensée chinoise, je vous conseille d’abord le premier ouvrage de Pierre Fayard : Comprendre et appliquer Sun Tzu : La pensée stratégique chinoise, une sagesse en action et les travaux du sinologue François Jullien.

Vous constaterez qu’il est intéressant d’explorer et d’appréhender une pensée et une conception de la stratégie différente de la nôtre (pour mémoire : issue de l’héritage Napoléonien et Clausewitzien !). Car ces deux logiques qu’on pourrait croire opposées (si, si !), sont avant tout complémentaires !

Par ailleurs, n’hésitez pas à (re)lire les classiques, que sont :
L’art de la guerre de Sun Tzu ;
Traité des cinq roues : Gorin-no-sho de Musashi Miyamoto ;
Tao-tö King de Lao-Tseu ;
Et bien d'autre …

Et pour poursuivre votre initiation, rendez-vous sur le blog de Pierre Fayard.

La procrastination …

2010-05-21T14:34:00.001+02:00

En cette fin de semaine chargée, pendant laquelle nous n’avons pas beaucoup publié -mais pas par procrastination- nous vous proposons une animation sur la PRO-CRAS-TI-NA-TION (vive le Robert en ligne et le copier-coller)

La procrastination désigne la tendance pathologique à remettre systématiquement au lendemain certaines actions (qu’elles soient limitées à un domaine précis de la vie quotidienne ou non). Le « retardataire chronique », appelé procrastinateur, n’arrive pas à se « mettre au travail », surtout lorsque cela ne lui procure pas de gratification immédiate. Donc il le fera demain…

Bon week-end à tous et moi, je retourne procrastiner un peu …

Les médias sociaux révolutions ou pas ?

2010-05-14T11:34:00.002+02:00

Il y a quelque semaine dans "Internet C'est combien ?" nous vous présentions une animation sur les chiffres clés d'Internet dans le monde. Aujourd'hui nous vous proposons les statistiques à propos des réseaux sociaux.

Alors les réseaux sociaux, une révolution ou pas ? En tout cas, c’est une réalité : les chiffres parlent d’eux-mêmes !
Bon week-end à tous

La performance ? Une histoire d'organisation...

2010-05-12T10:34:00.012+02:00

Deux entreprises, dont une française, décident de faire une course d'aviron dans le but de montrer leur savoir-faire dans le domaine de la "galvanisation" des troupes. Les deux équipes s'entraînent dur.
Lors de la première épreuve, les étrangers gagnent avec plus d'un kilomètre d'avance. Les français sont très affectés. Le management français se réunit pour chercher la cause de l'échec. Une équipe d'audits constituée de seniors managers est désignée. Après enquête, ils constatent que l'équipe française, qui est constituée de dix personnes, n'a qu'un rameur, alors que l'équipe étrangère comporte un barreur et neuf rameurs.
La direction française décide de faire appel au service de consultants internes. Leur avis, entouré de précautions oratoires, semble préconiser l'augmentation du nombre de rameurs. Après réflexion, la direction décide de procéder à une organisation. Elle décide de mettre en place un manuel qualité, des procédures d'application, des documents de suivi...Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce à des modifications structurelles. On parle même de zéro défaut dans tous les repas brainstorming.
La nouvelle équipe constituée comprend maintenant :
1 directeur général d'aviron

1 directeur adjoint d'aviron

1 manager d'aviron

1 superviseur d'aviron

1 consultant de gestion d'aviron

1 contrôleur de gestion d'aviron

1 chargé de communication d'aviron

1 coordinateur d'aviron

1 barreur

1 rameur

La course a lieu et les français ont deux kilomètres de retard.
Humiliée, la direction prend des décisions rapides et courageuses : elle licencie le rameur n'ayant pas atteint ces objectifs, vend le bateau et annule tout investissement. Avec l'argent économisé, elle récompense les managers et superviseurs en leur donnant une prime, augmente les salaires des directeurs et s'octroie une indemnité exceptionnelle de fin de mission.

Source inconnue

La génération Y : une opportunité ?

2010-05-10T18:07:00.004+02:00

En avant première mondiale, la vidéo du vendredi un lundi ... pour cause du volcan Eyjafjallajokull, et c’est pas un cadeau à écrire. (Vive le copier-coller !)

Alors pour ce vendredi, enfin ce lundi, une vidéo sur l’opportunité que représente la genération Y pour l’entreprise par François de Wazières, Directeur international du recrutement chez l’Oréal.

Bonne (courte) semaine pour certains et bon courage pour les autres.

L’entreprise mobile : Comprendre l’impact des nouvelles technologies, De Charles-Henri Besseyre des Horts

2010-05-06T11:27:00.000+02:00

L’avènement des outils mobiles comme le téléphone et l’ordinateur portable, l’agenda électronique, la clé USB et autres disques portables, le smartphone, etc…le développement des infrastructures de réseaux sans fil comme le Bluetooth, le Wi-Fi, l’accès VPN et des réseaux sans fil longue distance, et, plus généralement de l’ensemble des T.I.C. (Technologie de l’Information et de la Communication)… a-t-il eu un impact sur l’entreprise, l’organisation, les individus et les méthodes de travail ? ( grande question !!)

Si la réponse semble évidente, il n’en demeure pas moins qu’elle ne permet pas de mettre en exergue les conséquences de cet impact.

C’est ainsi que Charles-Henri Besseyre des Horts -professeur associé au département Management et Ressources humaines de HEC Paris, titulaire de la chaire HEC-Toshiba « Mobilité et Organisation »- a réalisé pendant 3 ans, avec son équipe, une étude qualitative et quantitative, sur les conséquences organisationnelles et humaines du développement de l’usage des TIC mobiles.

L’un des points forts du livre sont les nombreux témoignages qui, au-delà des simples données, apportent des précisions sur les usages et la perception des TIC par les managers. Malheureusement on peut aussi lui reprocher l’effet inverse, qui fait du livre un catalogue de témoignages et de données statistiques, difficilement lisible si on n’y a pas un intérêt.

En résumé, vous trouverez, dans le tableau ci-dessous, les avantages et risques, pour les individus comme pour les organisations, mis en avant par l’étude.

Si les avantages sont nombreux, il n’en demeure pas moins que certains risques sont conséquents.

Ainsi, près de 70 % des personnes interrogées sont assez d’accord ou tout à fait d’accord pour considérer que les outils mobiles ont un impact sur le niveau de stress, et 35,9 % sont d’accord avec le fait que ces mêmes outils ont un impact sur la culture managériale.

Dans le dernier chapitre, l’auteur se livre à un exercice de prospective et prend soin de préciser que le changement devra se faire dans le respect de la culture de l’entreprise...

Vous avez dit évident ???

Bonne réflexion à tous.

L'agriculteur et le consultant

2010-05-04T11:38:00.001+02:00

Un cabinet de conseil a décidé d’étendre son domaine d’activité au secteur primaire, autrement dit l’agriculture, car dans le cadre de la dynamique européenne, il y a un marché à prendre.

Un consultant arrive donc dans une exploitation agricole, afin de bosser pour le paysan du coin.

Celui-ci tire le consultant par la manche, et lui dit :

"Ben mon gars, regarde donc le champ de blé là-bas, y faudrait voir à faire la récolte ".

Le consultant pose sa veste, part en courant vers la moissonneuse et s’attelle a sa tache. A peine une heure après, toute la surface est moissonnée et le consultant revient vers le paysan. Celui-ci hoche la tête, très impressionné par la performance.

Il confie alors sa deuxième mission au consultant :

"Ben mon gars, y’a cet autre champ qu’y faudrait voir a l’puriner".

Le consultant enlève sa cravate (mais oui !), atèle la citerne au tracteur et part plein gaz, épandre à tout vent les porcines déjections.

Trois quarts d’heure à peine et le voila de retour, un peu suant, mais ayant terminé son ouvrage.

Le paysan est de plus en plus impressionne, et conduit le consultant dans la cour.

"Ben mon gars, maintenant y reste plus qu’à me trier ce tas de patates. Voila trois caisses, faudrait voir a me mettre ici les petites, ici les moyennes et ici les grosses ".

Sur ce le paysan s’en retourne vaquer a d’autres occupations. Midi arrive, le consultant n’a pas réapparu.

L’après-midi se passe, point de nouvelles... A la nuit tombée, le paysan s’interroge et retourne dans sa cour.

Il voit le tas de patates intact, les trois caisses vides, et le consultant, une pomme de terre dans chaque main, en train de les soupeser. "Ah ça ", s’exclame l’agraire homme, " quand y s’agit de faucher du blé ou de semer la merde, il est vachement fortiche, mais pour prendre une décision, y’a plus personne !!! "

Source inconnue

Le travail c'est dangereux pour la santé !

2010-04-30T15:11:00.000+02:00

Bonjour à tous,

Le 28 avril dernier était la Journée de la Sécurité et de la Santé au Travail.

Voici quelques ‘preuves publicitaires’ de la dangerosité du travail, proposées par le site culturepub.fr

Bonne fin d’après-midi… et pas d’imprudence.

C'est toujours la faute des consultants !

2010-04-28T14:16:00.003+02:00

Un homme dans une montgolfière se rend compte qu’il est perdu. Il vole à basse altitude à la recherche de quelqu’un pour lui indiquer sa route. Apercevant un homme dans un champ, il descend à 1 mètre au dessus du sol, et demande :

"Excusez-moi, pouvez-vous me dire où je me trouve ?"

L’homme répond :

"Oui. Vous êtes dans une montgolfière, à un mètre au dessus du sol."

"Vous devez être un consultant ? "répond le gars perdu.

"C’est vrai. Comment avez-vous deviné ?"

"Tout ce que vous m’avez dit est techniquement exact, mais cela ne m’aide pas le moins du monde."

Le consultant dit alors :

"Vous, vous devez être un manager ?"

Étonné, l’homme de la montgolfière répond :

"Exact. Comment avez-vous deviné ?"

"Facile : vous ne savez pas où vous êtes, ni où vous allez, mais vous vous attendez à ce que je vous aide. Vous êtes dans la même situation qu’avant notre rencontre, mais maintenant, c’est de ma faute..."

Source inconnue

Dédicace

2010-04-23T15:05:00.001+02:00

Frédéric Rey-Millet, Président d'EthiKonsulting est au ski avec toute sa famille.
Alors on leur dédicace cette vidéo du vendredi !!!

Bon week-end.

Fish ! Une remarquable approche pour optimiser l’épanouissement au travail tout en y prenant goût, de Stephen C. Lundin, Harry Paul et John Christensen

2010-04-22T09:30:00.000+02:00

Dans notre article, Le moral qui pêche ? Pratiquez la Fish ! Philosophy, nous vous présentions les quatre principes qui président à la Fish ! Philosophy, tels qu’ils ont été modélisés par Stephen Lundin, Harry Paul et John Christensen, d’après l’expérience des, maintenant célèbres, poissonniers du marché de Pike Place à Seattle.

Le livre qui a fait connaître la Fish ! Philosophy au plus grand nombre : Fish ! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Resultsest en effet, et fort heureusement, arrivé en France.

Dans ce livre de 112 pages, qui traite en fait de changement, nous découvrons une histoire vraie, avec des éléments dramatiques, une romance et un happy end : la métamorphose du troisième étage de la « First Guarantee Financial » sous l’impulsion de sa nouvelle directrice, Mary Jane Ramirez.

Il faut dire que Mary Jane va avoir la chance de bénéficier d’un conseiller en motivation particulier, en la personne de Lonnie, poissonnier de son état, mais pas n’importe lequel puisque c’est l’un des poissonniers du célèbre marché de Pike Place.

Pour des raisons économiques, Mary Jane accepte de prendre la direction du service ayant la plus mauvaise réputation de l’entreprise, que même le DG n’hésite pas à qualifier de « dépotoir à énergie toxique ». Elle va donc décider de tout mettre en œuvre pour changer cet état de fait, et, à la suite d’une visite fortuite sur le marché, elle est accueilli par l’un des poissonniers, qui va peu à peu lui transmettre les principes qui ‘sont’ leur façon d’être et de faire.

Pour mémoire, ces quatre principes sont : Jouer, Illuminer la journée des autres, Être présent, Choisir son attitude, ils sont détaillé dans notre article sur le moral qui pèche.

Mais revenons sur la façon dont Mary Jane s’y prend pour mettre en œuvre les principes Fish! au sein de son service.

C’est d’abord elle qui s’efforce de les mettre en pratique dans sa vie quotidienne, en particulier celui de choisir son attitude. Ensuite elle ne cherche pas à imposer les principes, mais les proposent aux membres du service et leurs présentent les choix qui s’offrent à eux. Alors qu’ils commencent à adhérer à cette philosophie, elle leurs propose de devenir acteurs de la démarche en constituant des groupes de réflexion, sur chaque principe, avec pour objectif de mettre en place des plans d’actions qui seront présentés à l’ensemble du service.

Et deviner ce qu’il arriva.

Et oui, sans dévoiler les moments clé de l’histoire, ce qui était autrefois un « dépotoir d’énergie toxique » va devenir la fierté de la «First Guarantee Financial » et un modèle pour l’ensemble de la société, en moins d’un an !

Je laisse la conclusion à la Présidente de First Guarantee Financial : « La recette de cette transformation est gravée sur une plaque figurant désormais dans l’entrée de notre siège social. On peut y lire ceci :
NOTRE LIEU DE TRAVAIL. En entrant dans ce lieu de travail, veuillez choisir de faire en sorte qu’aujourd’hui sera une excellente journée. Vos collègues, vos clients, les membres de votre équipe, et vous-même serez tous reconnaissants. Découvrez des façons de jouer. Nous pouvons travailler avec sérieux sans être graves à propos de nous-mêmes. Restez concentrés afin d’être présents lorsque vos clients et les membres de votre équipe auront le plus besoin de vous. Et si jamais vous sentez une baisse d’énergie, essayer ce remède infaillible : trouvez quelqu’un qui a besoin d’aide, d’un mot d’encouragement ou d’une oreille bienveillante, et illuminez sa journée ! »

Les bonnes pratiques des consultants

2010-04-16T10:26:00.001+02:00

Dans cette vidéo, vous allez découvrir les trucs et astuces d’un bon consultant.
Et si vous ne les maîtrisez pas, entrainez-vous !

Bonne fin de semaine et bonnes vacances pour ceux qui partent.

"La musique est une chose trop sérieuse pour être confiée à des consultants"

2010-04-15T11:45:00.001+02:00

Un groupe de consultants en organisation, mandaté pour étudier l’orchestre symphonique de Londres a rédigé le rapport suivant :

« Pendant de longues périodes, les quatre joueurs de hautbois n’ont rien à faire. Leur nombre doit être réduit et le travail mieux réparti sur la durée du concert de manière à éviter les pointes d’activité.
Les douze premiers violons jouent à l’unisson. Le personnel de cette section doit subir des réductions massives, si une grande intensité sonore est requise, on peut l’obtenir à l’aide d’amplificateurs appropriés.
Le coefficient d’utilisation du triangle est extrêmement faible. On a intérêt à utiliser plus largement cet instrument, et même à en prévoir plusieurs, son prix d’achat étant extrêmement bas.
Le remplacement du piano à queue par un piano droit, moins encombrant, permettrait d’utiliser plus rationnellement l’aire de stockage.
Il est recommandé de normaliser la durée de toutes les notes en la ramenant à la noire, de la sorte, il deviendra possible de faire appel à des exécutants de qualification moins élevée, donc moins chers.
Il est tout à fait inutile de faire répéter par les instruments à vent des passages exécutés par les instruments à cordes. Tous les passages redondants étant supprimés, la durée du concert pourrait être ramenée à vingt minutes, ce qui réduirait les frais généraux… »

Source inconnue

Nous n’irons pas à Abilene !

2010-04-13T09:44:00.005+02:00

Dans les deux précédents articles, Il était une fois… le Paradoxe d’Abilene, et Sur la route d’Abilene, nous avons passé en revue les origines et les effets du Paradoxe d’Abilene.

Dans celui-ci, nous allons nous concentrer sur ce qu’il convient de faire pour résoudre un Paradoxe d’Abilene et échapper à ses funestes conséquences. Pour bien comprendre ce qui va suivre, si ce n’est déjà fait, nous vous conseillons de lire d’abord les deux articles précédents.

Pour mémoire, le Paradoxe d’Abilene désigne une situation dans laquelle les membres d’un groupe prennent, collectivement, une décision contraire à ce que souhaite chacun d’entre eux.

Précautions avant emploi

N’oublions pas que le paradoxe a pour origine une vision erronée de la réalité, de la part des membres du groupe. Pour être capable de résoudre efficacement le problème, représentons-nous les écarts entre cette vision et la réalité :

1) Tout d’abord, les membres du groupe ont tendance à chercher qui, parmi eux, est victime ou bourreau. Or, ils sont en réalité tous victimes de la situation.
2) Tous pensent être victimes de la pression exercée par les autres. Alors qu’en réalité, chacun est complice de la pression, exercée par tous, sur chacun d’entre eux !
3) Aucun des membres n’estime avoir la responsabilité de résoudre la situation. Chacun pense que cette responsabilité est celle d’un autre : un autre membre du groupe ou le plus souvent, une tierce personne. En réalité, n’importe lequel des membres a le pouvoir de résoudre le problème s’il se risque à confronter son propre point de vue avec celui des autres.
4) Enfin, lorsque l’un des membres se décide à jouer ce rôle, sa première tentation consiste à vouloir « résoudre le conflit ». En réalité, les tensions ne sont que les conséquences de la frustration occasionnée. La situation n’est pas conflictuelle à proprement parler, puisque tous les membres sont en réalité du même avis. Plutôt que d’un conflit, il est plus juste de parler d’un malentendu.

Première difficulté : identifier le problème

Lorsqu’il y a Paradoxe d’Abilene, il est difficile d’imaginer qu’il s’agit d’autre chose que d’un conflit d’opinions ou d’intérêts.

Lorsque vous êtes confrontés à une situation apparemment conflictuelle, la première chose à faire est donc de vérifier si vous n’êtes pas plutôt « en route vers Abilene ». Voici quelques indices qui peuvent vous permettre de l’identifier.

1) Les membres du groupe expriment des sentiments de frustration et d’impuissance. Lorsqu’ils n’apparaissent pas clairement, ils se manifestent par des comportements de fuite : procrastination, absence aux réunions, etc.
2) Les membres du groupe s’accusent les uns les autres d’être à l’origine du conflit.
3) Dans l’organisation, il y a des sous-groupes dans lesquels les membres sont d’accord sur ce qu’il convient de faire (et leur avis est généralement clair et tranché). Cependant, lorsqu’ils se réunissent avec les membres d’autres sous-groupes, ils expriment un point de vue nettement plus tempéré.
4) A la fin des réunions, des sous-groupes se réunissent et critiquent ce qui a été dit ou décidé.
5) En dehors du contexte qui pose problème, les membres du groupe ou de l’organisation semblent beaucoup mieux s’entendre.

Enquêter, confronter, changer !

Si vous pensez être victime d’un Paradoxe d’Abilene, il n’y a qu’une solution possible pour sortir de cette situation : confronter les points de vue de chacun.

Si vous choisissez de le faire, sachez que cela ne sera pas facile, car vous prendrez le risque de vous exposer. Dans ce cas, pour conserver votre assurance, gardez en tête que la situation relève plus d’un malentendu que d’un véritable conflit.

Pour confronter efficacement les points de vue, vous devrez exprimer clairement votre objectif et l’inquiétude que vous cause la situation présente (la plupart des membres du groupe ont probablement la même inquiétude que vous).

Voici, à titre d’exemple, une manière efficace de présenter les choses : « je pense que notre projet se dirige vers un échec, et je m’inquiète des conséquences. Si nous perdons ce contrat, vous connaissez comme moi les conséquences financières pour notre entreprise. Pensez-vous que notre projet a encore des chances de succès ? J’aimerais avoir le point de vue de chacun d’entre vous sur ce qu’il convient de faire. »

Ensuite, vous devrez parler à chaque membre du groupe individuellement car, de cette manière, vous aurez plus de chances d’entendre ce qu’ils pensent réellement. Petit à petit, vous pourrez les encourager à s’exprimer en leur citant des éléments qui vous ont été exprimés par ailleurs.

Pour finir, votre travail consistera à montrer que « après avoir parlé avec l’ensemble des personnes concernées, il semble que les différents avis ne soient pas si contradictoires ». Attendez-vous à ce que les membres du groupe tombent de haut !

Voici comment on évite le pire, en évitant Abilene ! La frustration fait place au soulagement, et même à l’euphorie. Jouez hautbois, résonnez musettes !

Mais pouvons-nous en rester là ? En fait, non. Car même si tout ça ressemble à une happy end, il serait dommage de ne pas aller plus loin.

Regardez autour de vous : l’excitation retombe… et déjà, dans tous les regards, la même interrogation apparait : On ne va pas à Abilene ? Mais alors, où va-t-on ?

A suivre…

Coaching !

2010-04-09T10:12:00.002+02:00

Pour finir la semaine, une animation sur le travail du coach, mais chut ! pas un mot !

Bon week-end.

Poisson d'avril

2010-04-01T19:21:00.003+02:00

Bonsoir,

En ce jour symbolique nous n'avons pas résisté à la tentation de publier la vidéo du vendredi un jeudi.

Et nous on part en week-end.

Et bonne fête de Pâques quand même.

« Ils ont décroché les étoiles ! Quand les grands chefs nous livrent leurs recettes de leadership », de Katharina Balazs.

2010-03-31T15:09:00.007+02:00

Enfin, un sujet savoureux, « la gastronomie française », mais pas seulement ! C’est de la gastronomie et du leadership, avec la problématique suivante : Comment se manifeste le leadership dans l’univers de la grande cuisine ? Comme disait Hubert Monteilhet (écrivain français) : « La grande cuisine est le dernier refuge des civilisations qui doutent d’elles-mêmes. » Alors, en ces temps de débats et d’interrogations identitaires...

La genèse de l’ouvrage : un ‘pourquoi ?’ et un ‘comment ?’ de l’auteure, Katharina Balazs (Austro-hongroise, Professeur de management et de leadership à l’ESCP Europe), après la lecture du Guide Michelin et une rencontre dans un restaurant « valant le voyage », un trois étoiles. Suite à cette rencontre, elle cherche des réponses aux questions : « Quelle est la relation entre le style de leadership d’un individu et sa performance ? Quel rôle le comportement et la personnalité d’un individu jouent-ils dans sa réussite ? Qu’est ce qui influence la personnalité et le style d’un individu ? Quels facteurs favorisent l’excellence ? Comment est-il possible de diriger une grande entreprise commerciale tout en conservant sa créativité ? Que pouvons-nous apprendre des grands chefs pour l’appliquer dans notre vie ? »

Elle interroge alors ces chefs, des trois étoiles comme Alain Ducasse, Guy Savoy, Thomas Keller, … et leurs équipes. Sa conclusion : les grands chefs ne font pas tout comme les autres !

Elle en tire dix leçons : 1/ Avantage aux audacieux 2/ Passion sinon rien 3/ Cultiver art du détail et vision d’ensemble 4/ Anticipation des tendances 5/ Allier créativité et formalisation 6/ Offrir du rêve 7/ Sélection et formation 8/ Motiver et fidéliser 9/ Faire confiance et accompagner 10/ Amour, amusement et apprentissage.

Si vous connaissez ces principes, vous les découvrirez sous un éclairage nouveau avec des exemples issus de ce monde particulier qu’est l’univers de la grande cuisine.

La dernière leçon nous est particulièrement chère. Elle fait écho au principe « PLAY » de la ‘Fish ! Philosophy’ que nous affectionnons tant ! Et c’est un des principes fondamentaux du management : organiser l’équilibre entre la pression de l’enjeu et le plaisir du jeu.

Alors, inutile de vous faire un dessin de la pression et des enjeux, dans une cuisine trois étoiles, en particulier quand le chef est au commande ! Pourtant il existe des petits instants de jeu, au travers d’une vanne, des pas de danse d’un serveur qui attend sa commande… qui détendent l’atmosphère et rendent supportable la pression. En conclusion de sa leçon, l’auteure précise : « Dans beaucoup d’entreprises, le mot « s’amuser » est un gros mot. Pourtant s’amuser dans son travail est un facteur crucial de fidélisation des meilleurs éléments de l’entreprise – bien plus que des rémunérations élevées. Pour qu’une organisation soit exceptionnelle, son leader doit savoir créer un solide esprit de camaraderie entre les collaborateurs et donner à chacun le sentiment d’être l’acteur d’une aventure exceptionnelle. »

Alors, sommes nous pour autant dans le « Tout est bien, tout va bien, tout va pour le mieux qu’il soit possible » de Candide dans l’œuvre éponyme de Voltaire ? Non ; loin de là ! Car l’auteure nous présente aussi l’envers du décor : le leadership très autoritaire de grands chefs, qui doivent aussi leur succès à leur volonté et à leur passion, mais auprès de qui il est impossible de briller, car ils sont « empereur en leur royaume».

Bon Appétit.

La chance

2010-03-26T12:08:00.000+01:00

Pour finir cette semaine, nous vous proposons une intervention de Philippe Gabilliet, Professeur en ‘comportement organisationnel’ à l’ESCP Europe.
Son intervention porte sur la chance. Pour réussir il faut du talent, du travail et… de la chance.
Et oui de la chance.
Alors, comment forcer la chance ? C’est l’objet de son intervention.

Bon week-end et bonne chance !!

Sur la route d’Abilene : décryptage du Paradoxe

2010-03-24T11:59:00.006+01:00

Dans l’article Il était une fois… le Paradoxe d’Abilene, nous avons vu l’illustration d’une situation assez cocace : une famille décide à l’unanimité d’aller à Abilene, alors qu’aucun de ses membres, pris individuellement, n’en a envie.

Cette anecdote a réellement été vécue par Jerry Harvey, sociologue américain, et l’a conduit à théoriser le Paradoxe d’Abilene. (Si vous ne connaissez pas cette histoire, nous vous conseillons de la lire pour comprendre ce qui va suivre).

Comment un groupe d’adultes sains d’esprit peut-il prendre une décision contraire à ce que pense chacun de ses membres ?

La situation vous paraît absurde ? Elle est pourtant tellement banale que nous l’avons déjà tous expérimentée, au travail, en famille, entre amis ou en couple…

Les symptômes du Paradoxe d’Abilene en 5 étapes :

Les membres du groupe ont le même avis sur la situation et sur ce qu’il convient de faire. Dans l’histoire de Jerry Harvey, les quatre membres de la famille considèrent tous que leur après-midi n’est pas très emballant, mais aussi, qu’avec une chaleur pareille, rester tranquillement au jardin n’est finalemen pas si mal.
A un moment donné, pour diverses raisons, les membres du groupe communiquent un message différent de ce qu’ils pensent réellement. Ils se conduisent donc mutuellement à une mauvaise interprétation de la réalité. Ainsi, dans l’histoire de Jerry, chaque membre de la famille a toutes les raisons de croire que les trois autres veulent aller à Abilene.
Sur la base de ces informations fausses, le groupe prend une décision contraire à ses objectifs et/ou aux souhaits de chacun.
Les membres du groupe s’engagent dans l’action de manière contre-productive: frustration, colère, rejet de la faute sur les autres et procrastination sont au rendez-vous.
Le voyage à Abilene continue ! Contrairement à la famille de Jerry, les victimes du Paradoxe d’Abilene ne se rendent jamais compte de ce que pensent réellement leurs camarades d’infortune. La situation peut alors se répéter… et s’envenimer.
Les conflits d’intensifient, recouvrent l’origine du problème et créent de nouvelles difficultés. Il est de plus en plus difficile de revenir en arrière, car les membres du groupe sont pris dans un processus d’engagement («si nous en restons là, nous aurons fait tout ça pour rien ! »). Certains membres peuvent également être bloqués sur leurs positions par un autre différend qui les oppose historiquement.

Les causes du Paradoxe

La première cause du Paradoxe d’Abilene est la crainte du rejet : cette raison empêche les membres du groupe d’exprimer ce qu’ils pensent réellement. Personne ne remet en cause la sortie à Abilene par crainte de passer pour rabat-joie, associal, égoïste, réfractaire, etc…

Le Paradoxe d’Abilene place les membres du groupe dans une situation de conflit intérieur, né de la contradiction entre leurs actes et leurs convictions sur ce qui doit être fait. Le problème, c’est que cette contradiction, au lieu de les pousser à s’exprimer, les engluent dans des questions « existentielles » : « Que dire ? Que faire ? Jusqu’où dois-je accepter cette situation ? Est-ce honnete ? Ne se rendent-ils pas compte de ce qui se passe ? Suis-je la seule personne sensée ici ? ».
La contradiction génère alors, chez les membres du groupe, du stress et de la frustration. Généralement, pour trouver une excuse à leur inaction, ils développent des fantasmes négatifs qui leur donnent raison de ne pas s’exprimer : « Le dernier qui a essayé de s’opposer à ce projet, c’est Michel, du service R&D. Quelques mois après, il s’est fait licencier. » Ou encore : « Je n’aime pas ça mais c’est trop tard. Si je lui dis ça maintenant, elle va devenir dingue ! ».

Ces fantasmes négatifs peuvent parfois concerner des risques bien réels (exprimer sa position n’est pas toujours indolore), mais la plupart du temps, il s’agit de craintes non vérifiées et souvent exagérées.

Coup de théâtre : le revers du Paradoxe

Si les membres du groupe sont paralysés par des craintes non vérifiées, il n’empêche qu’ils génèrent en retour des problèmes bien réels comme, par exemple, des conflits qui s’enveniment jusqu’à dépasser largement l’enjeu initial.

Ironie du sort : c’était précisément pour éviter le conflit que les membres du groupe n’avaient pas voulu dire ce qu’ils pensaient vraiment.

Autre exemple : un Directeur de Recherche se retrouve licencié suite à l’échec d’un gros projet. Or, c’est par crainte de perdre son poste que, 6 mois plus tôt, il avait préféré taire ses réserves sur la disponibilité de la technologie…

Et voila, toute bonne tragédie se termine par un coup de théâtre, rendu savoureux par son ironie ! Pareil à Œdipe qui rencontre son destin en essayant de le fuir, les victimes du Paradoxe d’Abilene récoltent souvent ce qu’elles voulaient éviter !

Mais alors, n’y a-t-il rien à faire pour éviter d’en arriver là ? L’Oracle a-t-il parlé ? Les dés sont-ils jetés ? Bien-sûr que non ! C’est justement le sujet de notre prochain article : Nous n’irons pas à Abilene !

Alors, si vous préférez les happy ends aux fins tragiques, restez avec nous !

A suivre…

Entreprise 2.0

2010-03-19T11:22:00.004+01:00

Pour cette fin de semaine,
un sujet bien traité qui rappelle les principes de l'Entreprise 2.0, par deux geek du service R&D d'Atos Worldline.

De plus, l'animation est très réussie.
Bon visionnage et bon week-end à tous.

Et, en prévision du match de rudby de samedi soir : Allez les bleus, allez les bleus !

Les sept règles du storytelling, Inspirez vos équipes par un leadership authentique, de John Sadowsky et Loïck Roche

2010-03-18T12:05:00.006+01:00

Dans « Les sept règles du storytelling » de John Sadowsky (Coach, professeur, conférencier et consultant en leadership américain) et Loïck Roche (Chercheur, professeur et conférencier français) adaptent au leadership l’approche du storytelling.
Avant de nous engager plus avant dans le livre, interrogeons-nous sur la notion de storytelling, thème à la mode ses derniers temps. Le storytelling c’est l’art de raconter des histoires, et cette narration de récit est une technique, un outil.

Et la, on peut distinguer ce qui relève de l’outil de ce qui relève de son utilisation.

Raconter des histoires est une activité aussi vieille que l’humanité, c’est même l’un des fondements des sociétés humaines. Les histoires permettent de créer du lien : qui dit lien dit corps social, qui dit corps social dit société.

Ceci-dit, son utilisation peut être sujette à critique. On peut citer celle émise par Christian Salmon dans Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits (2007), qui porte sur les usages nouveaux du storytelling, des usages à des fins de manipulation, de désinformation ou de propagande.

Mais revenons à nos auteurs, qui revendiquent un autre usage, « la mise en récit d’une expérience, d’un apprentissage, d’une situation, d’une histoire d’identité pour inspirer les autres et partager une même vision d’un avenir désirable ». Toutefois ils précisent : « au service du leader honnête et responsable pour s’exprimer de manière véridique et authentique ».
Il revient alors au leader une lourde responsabilité.

La première partie revient en effet sur le leader et le leadership. Dans leur ouvrage, les auteurs posent des « présupposés » que nous partageons et qui vont parfois à l’encontre des idées reçues. Nous en avons retenu deux en particulier : le leadership cela s’apprend, et les grands leaders ne sont pas forcément charismatiques. Le charisme et certaines prédispositions sont certes des atouts pour faire un grand leader mais ne suffisent pas. Le storytelling est alors un outil efficace pour faire passer ses points de vue à son entourage et le conduire au changement.

La deuxième partie nous révèle les sept règles du storytelling ‘leadership’ : 1/ Engagez-vous dans votre voyage intérieur ; 2/ Créez une histoire qui vous ressemble ; 3/ Impliquez ceux avec qui vous travaillez ; 4/ Restez vous-même ; 5/ Projetez-vous ; 6/ Personnalisez vos histoires ; 7/ Simplifiez toujours.

Les auteurs prennent soin de conclure sur les limites du storytelling. Ils en identifient huit : 1/ Pousser la narration trop loin ; 2/ Faire trop long ; 3/ Être trop centré sur soi ; 4/ Échouer dans la personnalisation ; 5/ Échouer dans l’incarnation ; 6/ Échouer dans l’inclusion, c'est-à-dire échouer à inclure les autres dans vos histoire pour réussir à les inspirer et à les transformer durablement ; 7/ Négliger les détails des histoires ; 8/ Mal définir les frontières entre authenticité, vérité, exagération, et manipulation.

Toutes ou presque reposent sur la capacité du storyteller à utiliser le storytelling à propos. Les frontières entre authenticité et manipulation sont étroites et perméables.

Alors attention prudence.

Ressources Humaines

2010-03-12T09:33:00.003+01:00

Ce sont des Québécois qui nous parlent de la valeur des Ressources Humaines aujourd'hui.

Bon week-end.

Il était une fois... le paradoxe d'Abilene

2010-03-11T21:39:00.014+01:00

Le «paradoxe d’Abilene» est décrit pour la première fois en 1974, par le Dr Jerry Harvey, sociologue américain. Il est basé sur une expérience réelle, au cours de laquelle quatre individus prennent ensemble une décision dont aucun d’eux, individuellement, n’a la moindre envie.

Jerry passe le week-end chez ses beaux-parents, avec sa femme, Katy, au Texas. Cet après-midi, le mercure affiche 40°C à l’ombre, et toute la famille passe le temps, sirotant de la citronnade, jouant aux dominos.

Beau-Papa pense que tout le monde s’ennuie et se dit qu’il faut animer tout ça : « Et si allions manger un morceau à Abilene ?»
C’est comme ça que tout commence…

Jerry est prudent : « On est à quelle distance d’Abilene ?
- Une cinquantaine de miles, répond Beau-Papa. »
Cinquante miles ? Par cette chaleur ? Avec cette poussière ? Dans la vieille Buick sans air conditionné ? Tu parles d’une idée, se dit Jerry.

Mais sa gentille femme veut faire plaisir à son père : « Oui, pourquoi pas ? Et toi, Jerry, qu’est-ce que tu en penses ? »

Jerry sent venir le traquenard… « Ce que j’en pense ? Euh… oui, pourquoi pas. A condition que ta mère en ait envie. »
- oui, c’est une idée, répond Belle-Maman. Ca fait longtemps que je n’ai pas mis les pieds à Abilene. Allons-y !

Et les voila partis pour Abilene. Pour le voyage, pas de surprise : chaleur torride, et nuages de poussière. Poussière qui recouvre les passagers de la vieille Buick, collée à leur peau par la sueur. Quant au repas… disons qu’aucun d’entre eux ne s’arrêtera plus dans cette cafétéria, à l’entrée d’Abilene.

Après un voyage de retour tout aussi épouvantable, Jerry, Katy et les beaux-parents retrouvent, épuisés, la relative fraîcheur de la maison. Jerry cherche quelque-chose à dire. Mais comme rien ne lui vient, il tente un « Belle après-midi, pas vrai ? »

Pas de réponse. Finalement, c’est Belle-Maman qui s’y colle : « Vous voulez mon avis ? C’était vraiment une mauvaise idée ! Nous aurions mieux fait de rester tranquillement à la maison ! D’ailleurs, je n’y serais jamais allée si vous n’aviez pas insisté tous les trois ! »
- Comment ça « tous les trois », s’étouffe Jerry, mais je n’ai jamais voulu y aller ! Je ne vous ai suivi que pour vous faire plaisir !
- Attends un peu, s’étonne Katy. Maman, Papa et toi vouliez y aller ! Moi, j’ai juste essayé d’être agréable. Pour moi, aller à Abilene par cette chaleur, c’était une idée folle ! Depuis le début !

Il ne manquait plus que le coup de gueule de Beau-Papa pour clore les débats : « Mais c’est pas croyable, tout ça ! Moi non plus, je n’avais aucune envie d’aller à Abilene ! J’aurais préféré rester tranquillement ici. J’avais simplement peur que vous vous ennuyez… Je ne pensais même pas que vous seriez d’accord avec une idée pareille ! »

Voici donc le Paradoxe d’Abilene : un groupe de personnes prend collectivement une décision opposée à ce qu’aurait souhaité chacun de ses membres.

Qui peut se vanter de n’avoir jamais vécu une situation semblable ? Jerry Harvey affirme avoir rencontré le Paradoxe d’Abilene un nombre incalculable de fois dans tous types d’organisations : entreprises, associations, organisations politiques, groupes d’amis, familles, couples… Et certains « voyages à Abilene » ont eu des conséquences bien plus dramatiques qu’une après-midi gâchée !

Restez avec nous sur notre blog ! Dans un prochain article, nous vous emmènerons dans les coulisses du Paradoxe d’Abilene, et de quiproquos dignes du théâtre classique. Comment se tisse « le drame » ? Quelles sont ses funestes conséquences… et pour ceux qui n’aiment pas particulièrement la tragédie, comment les éviter ?

A suivre…

Internet « C’est combien ? »

2010-03-05T10:24:00.002+01:00

Voici une animation informative et didactique sur les chiffres clés d’Internet dans le monde.
Mise en images par Jesse Thomas, inspirée des statistiques d’AIGA Baltimore.

Bonne fin de semaine à tous.

Manager en pleine tempête : Le Guide des bonnes décisions à prendre dans l’entreprise quand tout va mal, de Ram Charam

2010-03-03T15:16:00.005+01:00

Avec Manager en pleine tempête : Le Guide des bonnes décisions à prendre dans l’entreprise quand tout va mal (octobre 2009), Ram Charan (consultant, coach, auteur et conférencier américain) passe en revue l’ensemble des possibilités qui s’ouvrent aux entreprises pour réduire les coûts, générer du cash, et en optimiser les performances pour préparer l’après-crise. Vaste programme pour 145 pages !

Je vous rassure, pas de recette miracle, mais plutôt bon sens, du courage… et de longues heures de travail en perspective. Pour qu’il puisse s’adapter à tous, l’ouvrage présente plutôt des orientations générales. Charge ensuite au lecteur de les adapter à son contexte.

La méthode peut se définir ainsi : se concentrer sur l’essentiel (clients, salariés, processus clefs…) et abandonner temporairement ou définitivement le reste, avec deux objectifs essentiels : générer du cash et assurer la survie de l’entreprise. Pour commencer, adaptez vos modes de planification et de reporting, et pilotez l’activité de près : fini le budget annuel ! En situation difficile, optez pour un budget trimestriel voir mensuel.

Saisissez la crise comme une opportunité pour fédérer vos équipes. Tout le monde doit mettre la main à la pâte et donner du cœur à l’ouvrage. Profitez de l’occasion pour modifier votre organisation, et n’hésitez pas à prendre des risques. Un dirigeant d’entreprise doit trouver le bon équilibre entre contrôle des coûts et innovation. Mettre cette dernière en sommeil n’est jamais une solution, au contraire !

Enfin, ce livre rappelle aux dirigeants leur rôle de leader en temps de crise. Rôle qui se définit selon six caractéristiques. 1) l’honnêteté et la crédibilité ; 2) la capacité d’inspirer ; 3) une solide prise sur la réalité, en temps réel ; 4) un réalisme coloré d’optimisme ; 5) une gestion rigoureuse ; 6) de l’audace pour bâtir l’avenir.

Tels sont les conseils de Ram Charan, qui, pragmatique, prévient tout suite son lecteur : un guide de « bonnes décisions », voilà qui est bien, mais présomptueux. Seul le résultat dira, a posteriori, si une décision était bonne ou mauvaise.

Alors, en toute circonstance, donnez la priorité aux priorités, et à vos valeurs sûres. Accrochez-vous à votre métier, à ses fondamentaux et à la gestion quotidienne de l’activité. L’art et le talent d’un dirigeant se mesurent ici, à l’épreuve du terrain !

Le modèle Google

2010-02-26T09:21:00.000+01:00

S’il est une entreprise innovante, c’est bien Google. Et Il ne s’agit pas seulement d’innovation technique ou technologique. Il s’agit également d’innovation managériale.

Voilà une vidéo qui illustre deux des innovations Google, décrites par Bernard Girard dans Le modèle Google : 12 méthodes de management hors normes applicables à toute entreprise (Editions M2, 2006) :

"Sélectionner les meilleurs ressources humaines en vue d’inspirer le respect mutuel et maintenir la hauteur des attentes réciproques";
"Privilégier la motivation intrinsèque puisqu’elle incite à travailler plus, à faire preuve de créativité et à rencontrer les normes de la communauté de travail".

Nous sommes d’accord, tout ceci est déjà bien connu de la plupart d’entre nous, mais en cette période de vacances, cela ne fait pas de mal de rappeler que rajouter le plaisir du jeu à la pression de l’enjeu mène à la performance !

Vidéo disponible sur la chaîne YouTube de Vivolta TV

Bonne fin de semaine.

Thriller psychologique pour manager autrement, de Patrick Lencioni

2010-02-25T10:38:00.002+01:00

La caractéristique commune aux œuvres appartenant au genre « thriller » est de chercher à provoquer chez le spectateur une certaine tension, voire même un sentiment de peur, à l’idée de ce qui pourrait arriver aux personnages dans la suite du récit.

Après le thriller d’espionnage, le thriller psychologique, le thriller politique… voilà le thriller managérial. Cependant, avouons-le tout de suite, les amateurs et inconditionnels du genre seront déçus en lisant Thriller psychologique pour manager autrement de Patrick Lencioni (Consultant américain, spécialisé dans le développement des organisations et des équipes).

Disons-le tout de suite : il s’agit d’un énième livre sur les qualités nécessaires pour être un bon manager. Mais si le sujet ne change pas, la forme nous interpelle. Vous allez rester coincer avec Andrew, PDG de son état, à la veille d’un Conseil d’Administration alors qu’il va faire une étrange rencontre dans une rame de métro…

Et l’on voit encore l’influence grandissante du storytelling : il n’est plus suffisant d’énumérer les qualités d’un bon manager, il faut raconter une histoire, une fable. Alors, c’est certes plus facile à lire et plus distrayant, mais le côté moralisateur y est, du coup, un peu trop présent.

En introduction, l’auteur nous présente son approche au travers de cette parabole : « Un monsieur rentre chez lui, et trouve sa femme en train de fureter à quatre pattes dans le salon. Il lui demande ce qu’elle fait, elle lui explique qu’elle vient de perdre ses boucles d’oreilles. « Tu les as perdues dans la salon ? » lui demande-t-il. Et elle de répondre : « Non, dans notre chambre, mais l’éclairage est tellement meilleur ici. »

Un peu misogyne, certes, mais en voici la morale: Ne recherchons-nous pas toujours la réussite au travers des mêmes éclairages (marketing, stratégie, finance,…) en refusant d’affronter la réalité, aussi obscure soit-elle : nos propres comportements ne sont-ils pas le vrai moyen d’améliorer la situation ?

Et, pour finir, cette obscurité des comportements comprend cinq ‘tentations’ : 1) rechercher sa réussite au détriment de celle de l’entreprise ; 2) rechercher la popularité auprès de ses collaborateurs au détriment de leur responsabilisation ; 3) Chercher à sécuriser ses décisions au maximum, au détriment de la clarté et de la volonté d’agir, ne pas savoir se tromper et le reconnaitre ; 4) rechercher l’harmonie par peur du conflit, tout en empêchant les gens de s’exprimer ; 5) préférer l’invulnérabilité à la confiance, par peur d’être blessé.

A chacun de s’interroger.

Le langage de l’entreprise

2010-02-19T12:10:00.000+01:00

Avant de rejoindre les pistes ou la plage, voici un bêtisier qui rassemble des citations – authentiques- issues d’échanges du business et du management. A savourer un café a la main ...

Vous en avez déjà lu ou entendu ? N’hésitez pas à rajouter vos perles en commentaires.

Bonne vacances… ou à vendredi prochain !

Les trois tamis de Socrate

2010-02-18T11:27:00.004+01:00

L’histoire se passe près d’une machine à café, au siège de Philo&Co, leader mondial de l’hygiène relationnelle. Socrate, manager de la Division Maïeutique, termine un déca en contemplant les colonnes toutes neuves du Stade Olympique voisin.

Le chef du projet Théorème arrive vers lui et lui dit :
- Hé, Socrate, il faut que je te raconte… C’est à propos de Pythagore. Tu ne sais pas ce qu’il a fait à la dernière réunion de projet ?
- Non, répond Socrate, mais attends un peu. Est-ce que tu as fais passé ce que tu veux me dire à travers les trois tamis ?
- Les trois tamis ? Qu’est-ce que c’est que ça ? répond l’autre avec étonnement.

Il faut dire que Socrate a la manie de poser des questions, et chez Philo&Co, on sait que tenter de bavarder avec lui peut s’avérer plus compliqué que prévu…

- Ca fait partie de ma norme ISO, explique Socrate. Voyons si ce dont tu veux me parler passe bien à travers ces trois tamis. Le premier est celui de la vérité : As-tu vérifié que tout ce que tu va me dire est vrai ?
- Euh… non, mais c’est Platon qui était à cette réunion et qui…
- Bon, bon. Mais l’as-tu fait passer à travers le deuxième tamis : celui de la bonté. Si ce que tu veux me raconter n'est pas tout à fait vrai, est-ce au moins quelque chose de bon ?

A ce moment, l’autre commence à se dire qu’il aimerait mieux être ailleurs…
- En fait, pas vraiment… c’est même plutôt le contraire, admet-il en se rapprochant insensiblement du ventilateur.
- Ok, alors essayons encore le dernier tamis, celui de la nécessité, poursuit Socrate. Est-ce que ce que tu veux me dire est utile ?
- Utile… et bien non, pas tant que ça.
- Eh bien ! dit Socrate en souriant, si ce que tu as à me dire n'est ni vrai, ni bon, ni utile, je préfère ne pas le savoir, et quant à toi, je te conseille de l'oublier... Allez, je te laisse, j’ai une réunion.

La vidéo du Vendredi

2010-02-12T10:09:00.001+01:00

Et voilà c’est vendredi !

Et pour préparer le week-end, nous vous proposons une nouvelle rubrique, plus détendue et plus ludique…

Nos consultants, toujours à la recherche de pépites sur le web, vous suggèrerons, tous les vendredi, quelques une des vidéos les plus remarquables -comprenez : délirantes, décalées, innovantes, improbables ou carrément géniales !!- en rapport avec les Ressources Humaines et le Management dans l’entreprise.

Et pour commencer…un nouveau programme de « Contrôle de la productivité ».

Âme sensible s’abstenir.

Alerte sur la banquise ! De John Kotter et Holger Rathgeber

2010-02-10T14:11:00.006+01:00

En cette période hivernale, voici un livre qui s’adapte au climat !

D’aucun argueront qu’il est facile de surfer sur la vague écologique et sur la fonte des glaces pour faire un ouvrage à succès. Mais Alerte sur la banquise ! n’est pas un énième livre sur le réchauffement climatique…mais bien une fable sur le changement !

Comme quoi, on peut bien faire d’une pierre deux coups !

En fait, le sous-titre, ‘Réussir le changement dans n’importe quelles conditions’, est plus évocateur.

Nous voilà donc, parmi une colonie de manchots, sur un iceberg qui fond inexorablement ; Et vous suivez l’aventure de quelques uns des manchots les plus éclairés, qui vont réussir à convaincre la colonie de la gravité de la situation, apporter une solution et trouver la force et les ressources de la mettre en œuvre avec, au passage, un changement complet du mode de vie de la colonie.

On connait le pouvoir non négligeable des fables et des histoires et, comme toute bonne fable se doit d’avoir une morale, c’est Louis -l’un des personnages principales de l’histoire – qui nous la donne, au format ‘managérial’ :

« Il leur raconta comment on avait découvert que l’iceberg fondait et tout ce qu’ils avaient fait après : 1) créer un sentiment d’urgence au sein de la colonie pour affronter un problème difficile ; 2) confier à un groupe soigneusement sélectionné la responsabilité de piloter le changement ; 3) trouver la bonne vision pour un avenir meilleur ; 4) communiquer cette vision de façon à ce qu’elle soit comprise par tous ; 5) lever les obstacles qui entravaient l’action ; 6) créer rapidement un succès ; 7) persévérer jusqu’à ce que la nouvelle façon de vivre soit solidement établie ; et enfin, 8) veiller à ce que le changement ne soit pas vaincu par des traditions tenaces. »

Considéré comme le « gourou » du leadership et du changement par le magazine Business Week, John Kotter est professeur à la Harvard Business School. Son livre Leading Change est considéré comme la bible du changement. Bien qu’écrit en 2006, Alerte sur la banquise ! n’a été traduit en français qu’en 2008 et reste toujours d’actualité.

Mais je laisse l’auteur vous le présenter ci-dessous et, pour ceux qui souhaiteraient aller plus loin, je vous recommande le site internet de l’ouvrage.

Et pour le commander c’est ici !!

Un bon livre qui ravira les amateurs de Qui a piqué mon fromage ? de Spencer Johnson.

Contre-productivité, démotivation… les dégâts des sales cons dans l’entreprise: Epiphénomène ou vraie pollution managériale ?

2009-11-18T16:38:00.007+01:00

Le 9 novembre dernier, la Maison des ESSEC accueillait une conférence-débat, décalée, sur les dégâts causés par les despotes dans les organisations:

Contre-productivité, démotivation… les dégâts des sales cons dans l’entreprise: Epiphénomène ou vraie pollution managériale ?

D’après « Objectif Zéro-Sale-Con », Best-seller de Bob Sutton , Jacques Benamor, Frédéric Rey-Millet et Philippe Lamblin* ont décortiqué pour nous les étapes de l’identification à l’éradication des sales cons.

La première étape, pour atteindre l’objectif zéro-sale-con, est avant tout de savoir les identifier !

Pour Bob Sutton, le « saleconnisme » est la manifestation continue d’un comportement hostile, verbal ou non verbal, à l’exclusion du contact physique.
Le sale con se reconnait au fait que ses « cibles », se sentent agressées, humiliées, démoralisées, ou rabaissées lorsqu’elles interagissent avec lui/elle.
Le sale con s’attaque plutôt aux « petits » qu’aux personnes plus puissantes que lui/elle.

Robert Sutton estime que cette violence s’exerce :

Des supérieurs vers leurs subordonnés : de 50 à 80% des cas
Entre collègues de même rang : de 20 à 50%
Des subordonnés envers leurs supérieurs dans moins de 1% des cas

Le sale con serait plutôt de sexe masculin, mais il y a aussi des quantités de femme qui rabaissent et humilient leurs collègues et leurs subordonnés. Les deux sexes sont victimes dans les mêmes proportions.

A ce stade, Bob Sutton nous apporte précisions et éclairages :

Un sale con … au moins 12 vacheries :

Bob Sutton nous propose une liste de comportements et caractéristiques factuels et observables : lancer des insultes personnelles, envahir l’espace personnel d’autrui, imposer des contacts physiques importuns, proférer des menaces et pratiquer des formes d’intimidation verbales et non verbales, dissimuler sous des plaisanteries sarcastiques et des soi-disant «taquineries» des propos vexatoires, envoyer des emails cinglants, critiquer le statut social ou professionnel, humilier par des remontrances publiques, couper grossièrement la parole, porter des attaques hypocrites, jeter des regards mauvais, traiter les gens comme s’ils étaient invisibles
Et pour illustrer certaines d’entre elles, nous vous proposons quelques images (vidéo à venir):

Mais attention : nous sommes tous des sales cons occasionnels !

A la lecture de ces 12 vacheries, qui peut prétendre ne jamais s’être comporté comme un sale con ? Et ce n’est pas parce que nous pouvons être des sales cons occasionnels que nous devons tolérer le comportement des sales cons systématiques !!

Alerte : Certains éléments contextuels favorisent les comportements nuisibles et la prolifération du « saleconnisme » au sein d’une organisation :

Une pression exagérée sur le résultat, sans se préoccuper des moyens pour y parvenir**
La reconnaissance de la performance individuelle uniquement
Des différences inutiles en termes de statuts ou d’avantages divers
L’emploi d’un vocabulaire violent (« massacrer la concurrence »), à caractère sexuel ou sexiste.

** un contexte de crise économique peut notamment favoriser le développement des comportements de sale con chez les managers, à cause de la forte pression sur le résultat.

La deuxième étape consiste a bien évaluer les dommages qu’infligent les sales cons :

A leurs victimes, en sapant leur énergie et leur estime de soi par des attaques répétées. Leur impact est d’autant plus important que les interactions néfastes ont une influence cinq fois plus forte que les interactions positives (D’après l’étude d’Andrew Miner, Theresa Glomb et Charles Hulin).

A l’entourage de leurs victimes : des études montrent que les victimes des sales cons ont plus de mal à concilier travail et famille (cf. Bennett Tepper).

A la performance organisationnelle : les sales cons détruisent la motivation, génèrent de l’absentéisme, la perte de concentration et le fléchissement de la performance individuelle.

A eux-mêmes, car les sales cons nuisent également à leur propre carrière !

Le CTSC, Coût Total du Sale Con : une facture qui peut être salée !

Exemple (vécu) d’un chef de service de 10 ans d’ancienneté, manageant 10 personnes, qui a couté 1 180 000€ à une entreprise pour : le licenciement et le remplacement de 2 collaborateurs (160 K€), la perte d’un client (600 K€), les absences maladies ( 50 K€), la perte d’efficacité collective (200 K€), le temps de la DRH (50 K€) et finalement… le licenciement du sale con (120 K€)
Faites vos comptes !!

Par ailleurs, les risques juridiques sont aujourd’hui de plus en plus importants : on observe, dans les plaintes prud'homales introduites par des salariés, une augmentation des demandes liées au harcèlement.
Dans ces situations, l’employeur est tenu d’effectuer une enquête contradictoire et de prendre des mesures en vue de faire cesser le harcèlement si celui-ci est avéré.
L’inspection du travail, comme la médecine du travail, peuvent être saisis et ordonner des mesures correctives sous peine de sanctions.
La HALDE peut également être saisie et condamner l’entreprise en cas de manquement de l’employeur à ses obligations.

Finalement, la dernière étape consiste à trouver des remèdes et des antidotes aux sales cons !!

Car Il faut le savoir : un sale con a peu de chances de se remettre en cause de lui-même !
Il est en général persuadé que son comportement est efficace, car il génère lui-même les croyances qui le confortent :

Il croit qu’il réussit grâce à ses agissements détestables, et en conclue, à tort, que sa méchanceté est un ingrédient essentiel de sa réussite.
Il confond les tactiques qui lui ont permis de gagner du pouvoir et les tactiques efficaces pour diriger une équipe ou une entreprise.
Les techniques de défense que les victimes utilisent pour se protéger ont pour effet d’empêcher le sale con de voir les dommages qu’il inflige.

D’où l’importance de déployer un plan anti-sale-con dans une organisation…

En évitant de recruter des sales cons (faire rencontrer les candidats par des personnes de niveaux hiérarchiques différents)

En évitant de générer des sales cons :

Annoncez votre « Objectif Zéro Sale Con », mettez-le par écrit, et appliquez-le.
Gardez un œil sur les personnes en position de pouvoir… à commencer par vous !
Ne pas se contenter de déclarations de bonnes intentions. Donnez l’exemple : en tant que manager, vous êtes observés.
Réduisez les différences de statut inutiles.
Appliquez l’Objectif aux clients (plus facile dans le B to C que dans le B to B !)

En « éduquant » les sales cons

De manière factuelle, sur les aspects de leur performance qui sont impactés par leur comportement : traiter les sales cons comme des employés incompétents.
Certains sales cons peuvent évoluer s’ils se rendent compte des conséquences de leur comportement, et si des objectifs d’amélioration clairs et factuels leur sont fixés.
Capitaliser sur de petites victoires, de petits changements perceptibles.

En s’en débarrassant !!

S’il n’est pas possible de faire évoluer un sale con, il peut être nécessaire de s’en séparer.
Le sale con peut être « neutralisé », par exemple, en étant mis dans un poste où il n’a pas de responsabilité managériale.

Et n’oubliez pas : Il est important de garder en tête que nous sommes tous des sales cons occasionnels, et que nous ne sommes jamais à l’abri d’un dérapage.
C’est pourquoi il est important de s’intéresser à la manière dont nous sommes perçus par notre entourage, de maitriser le sale con qui sommeille en nous et rester prêt à nous excuser ou à dire « je me suis trompé », lorsque c’est nécessaire !

L’Objectif Zéro-Sale-Con ne prend son sens qu’au quotidien, dans les situations biens réelles.

Il suffit de quelques comportements nuisibles minoritaires pour détruire un climat de confiance : appliquer l’Objectif Zéro-Sale-Con est donc l’affaire de tous ! Pas seulement celle des managers, même si ces derniers doivent rester persuadés de la valeur de l’exemple !

*Les intervenants :
Frédéric Rey-Millet, Président d’EthiKonsulting, membre du Comité de Direction du CJD Paris (Centre des Jeunes Dirigeants).
Jacques Benamor, Président au Tribunal des Prud’hommes, Fondateur de PragmAlto, DRH international et conférencier en droit du travail.
Philippe Lamblin, Fondateur de Version Définitive, metteur en scène, coach en communication orale.
Et Bob Sutton, Professeur de Management à Stanford et spécialiste des « comportements organisationnels »,

La recette pour un système d’information aux p’tits oignons

2009-11-12T10:14:00.011+01:00

Parler de l’accélération des évolutions technologiques est devenu un lieu commun. Quand j’étais gamin, c’était la course aux consoles de jeux vidéo ! Parmi les copains, lequel aura la plus puissante ? La réponse changeait environ tous les deux ans... Aujourd’hui ce serait plutôt tous les six mois !

Mais acceleration ne veut pas dire pour autant précipitation !!

La vie d’un système d’information est rythmée (on pourrait dire ‘agitée’) par de nombreux projets : intégration d’un nouveau logiciel, passage à une nouvelle version, mise en conformité avec les évolutions légales, etc.
Et l’entreprise ne peut pas y couper : elle doit continuellement s’adapter si elle veut rester compétitive. Elle doit donc faire face à des changements réguliers dans ses systèmes d’information.

Donc nous y voilà : à chaque évolution, il est indispensable de tester l’application et ses résultats pour en vérifier le fonctionnement. Cette étape, essentielle et nécessaire, est la phase de recette. Or ses enjeux sont souvent mal compris.

Ces phases de test sont bien intégrées dans la culture industrielle, et déroulées avec soin avant la commercialisation des produits. Et heureusement ! Imaginez que vous achetiez une voiture qui n’aurait pas passé sa phase de crash tests avant la commercialisation. Sympa : à vous de tester et de veiller à ne pas vous retrouver sur le toit au premier virage !

Ne pas faire de recette en SIRH, c’est comme laisser partir un modèle automobile sans avoir fait les crashs tests. Vous l’aurez compris : dans un projet concernant les systèmes d’information, la validation des applications est une activité tout aussi critique.

Pourtant, cette étape est bien souvent survolée, bâclée, pour des raisons budgétaires ou par manque de temps. Sous la pression des délais, une équipe projet peut avoir la tentation de réduire la recette (si elle ne la supprime pas complètement !!). Parfois, la cause provient aussi d’une mauvaise communication, ou d’une mauvaise définition des responsabilités entre les développeurs, la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise d'ouvrage ! (Cliquez sur l'image pour agrandir)

Au final, le manque ou l’absence de tests peut avoir des conséquences graves : non-conformité aux besoins exprimés et produits bourrés d’anomalies ! Et le SIRH se retrouve sur le toit !!
Qui n’a jamais rencontré des problèmes avec des logiciels peu ou pas testés ?

Alors, la recette pour une bonne recette ?

La mise en place d’une méthodologie de test : primordiale pour assurer la qualité d’une application à moindre coût.

La pratique systématique de tests associés à chaque phase de développement de l’application.

Des équipes projet déterminées, conscientes que procéder aux tests seulement à la fin du cycle de développement est risqué, et qu’une anomalie détectée tardivement sera plus difficile et coûteuse à corriger.

Sur ce, à vos marques…
Prêts…
Testez !

J’ai fait un cursus pour managers dans une grande école en 5 lettres…Dois-je m’en excuser ?

2009-10-13T15:37:00.010+02:00

Désolé, le titre de cet article est juste un clin d’œil à l’ouvrage de Florence Noiville : J’ai fait HEC et je m’en excuse (éditions Stock, septembre 2009).

Car le bouquin interpelle. Son propos est simple : alerter et secouer.

4 ans plus tôt, un des grands gourous du management, Henry Mintzberg, nous avait déjà alertés, sur la dérive dans la formation de nos élites, dans un ouvrage décapant : Des managers, des vrais ! Pas des MBA : Un regard critique sur le management et son enseignement (éditions d'Organisation, février 2005).

Il y fustigeait notamment le principe des études de cas qui amènent les étudiants à prendre, en une journée, plus de décisions stratégiques qu’un vrai chef d’entreprise en un mois, les habituant ainsi à trancher sur des enjeux qu'ils ne connaissent que très peu. Ainsi, on les conduit à développer une capacité à décider à court terme, certes, mais pour quel impact dans le cadre d’un jeu ? Le problème, c'est que développer cette confiance, sans compétence ni expérience, va les conduire à l'arrogance.

Dans la vraie vie, on a ainsi vu arriver de véritables mercenaires (le mot est de Mintzberg) sur leur blanc destrier, ayant forgé des stratégies avant même d’avoir posé le pied dans l’entreprise, jonglant avec l’argent des actionnaires et la vie de leur "ressources humaines", sûrs d’avoir une prime en cas de réussite ou un parachute doré en cas d’échec...

Et c’est précisément là que l’on voit se rejoindre notre gourou canadien et notre "trublion" française.

Pour lui, la crise des subprimes est exemplaire de cette gestion à court ou très court terme, « menée par des managers eux-mêmes bernés par un discours idéologique déguisé en évidence naturelle » et qui les amène à faire courir des risques inconsidérés à leur entreprise.

Pour elle, les grandes business schools ont une part de responsabilité essentielle dans la crise financière de 2008. HEC, mais aussi les autres business schools françaises, comme les américaines, enseignent la maitrise des techniques financières et marketing, elles forment même des as du marketing et des champions de la finance: la culture du doute n’y est pas de mise. Nos élites sont mal formées, ou plutôt, très bien formées au modèle MMPRDC : Make More Money, the Rest I Don’t Care.
Il apparait un déséquilibre dans la formation de nos élites car les sciences humaines et morales y ont une trop petite place. Les managers sont nourris d’élitisme et de performance et c’est bien là que le bât blesse.

Mais, alors que les doyens de deux des plus prestigieuses universités américaines (Harvard Business School et Chicago Booth Business School) ont reconnu, courant 2009, leur part de responsabilité dans la crise des subprimes, du coté de nos french business schools, le mea culpa tarde à venir.
La formation au MANAGEMENT en tant qu’ensemble de techniques à connaitre, à appliquer et à échouer, puis à réussir, ne fait pas partie des programme de formation de nos business schools.

Il y a 3 ans, je suis retourné sur les bancs de l’école pour faire un master, en formation continue, à l’ESSEC, mon épouse un Executive MBA : Aucun des deux programmes n’intégrait de cours de management des hommes.

A croire que le thème du management relèverait de l’inné plutôt que de l’acquis...
Que mon propos ne soit pas mal interprété : La qualité de la formation est d’un excellent niveau à l’ESSEC (et à HEC aussi d’ailleurs !!) notamment en finances et en marketing. Il ne s'agit pas de stigmatiser une école, mais de s'interroger sur l'esprit de ces grandes écoles de « gestion » et de « management » : l'enseignement est-il adapté aux nouveaux enjeux sociaux, humains, environnementaux ? Fournit-il aux futurs dirigeants des grilles de valeurs fondées sur une nouvelle approche des finalités de l'entreprise ?
Ok pour une formation où la culture du résultat est présente mais en respectant l’écologie de la personne, l'éthique, et en développant le plaisir du jeu dans nos entreprises.

On ne se marre pas assez, surtout en ce moment, dans nos organisations !!

Quel dommage que Florence Noiville n’ait pas mis en ligne un blog en complément de son ouvrage. La toile aurait davantage relayé ses propos et généré de fougueux débats !!

Allez, à bientôt…sur ce blog.

La GPEC, quoi de neuf ?

2009-09-22T11:59:00.027+02:00

La GPEC : voilà un sujet incontournable pour les DRH depuis plus de dix huit mois ; depuis, surtout, que la loi a imposé aux entreprises, de plus de 300 personnes, d’ouvrir des négociations avec les partenaires sociaux et de mettre en place des outils et un cadre de suivi.

Et si la majorité des DRH faisait déjà de la Gestion Prévisionnelle bien avant la loi, un peu comme M. Jourdain faisait de la prose sans le savoir ?… Enfin, en ce qui concerne les DRH, j’incline à penser qu’ils savaient ce qu’ils faisaient !

Parce que, après tout, gérer l’évolution des postes dans l’entreprise -et par conséquent, gérer les carrières-, identifier les potentiels, définir les besoins futurs de l’entreprise -et donc, ses futurs recrutements-, tout cela est consubstantiel à la fonction RH ! C’est là même qu’elle prend tout son sens: dans un travail qui ne peut se faire autrement qu’en commun avec la Direction de l’entreprise, le Management, les Partenaires Sociaux !

Alors ? Encore une loi pour rien ?... une loi qui vient juste épaissir un peu notre code du travail, certes récemment réécrit, mais qui conserve toutes ses couches sédimentaires, son embonpoint et ses contradictions ?

Peut être pas tout à fait.

D’abord parce que la loi incite à formaliser une démarche, à l’inscrire dans les grands chantiers RH…à la rendre incontournable, mais aussi parce qu’elle le fait en n’imposant pas un modèle unique d’approche, ni des résultats formatés (exemple : le bilan social).
Et c’est tant mieux !
En effet : L’approche prévisionnelle, en terme d’emplois et de compétences, peut-elle être la même pour une entreprise High Tech -dont les métiers et les technologies changent vite- et une entreprise plus… traditionnelle ? Une cartographie des emplois ou un référentiel Métiers doivent-ils relever d’un modèle unique et leur granularité (nombre de métiers suivis) doit elle être identique pour tous ?

La mise en place d’une GPEC implique la prise en compte de la culture, du projet d’entreprise, des perspectives économiques, de l’environnement concurrentiel…
Donc la GPEC ? Clés en main ? Pas vraiment !

Par ailleurs, de nombreux ‘Monsieur Jourdain’ avaient réalisé beaucoup de choses avant la loi, notamment en matière d’analyse des métiers et de leurs évolutions. Aurait-il fallu perdre cette matière et repartir de la page blanche ?
Je suis intimement persuadé du contraire : il faut se servir de tout l’historique et du travail déjà fait pour bâtir une GPEC durable.

La GRH, de plus en plus fondamentale ?
Plus que jamais, la GPEC apparait comme un des éléments d’une politique de Gestion des Ressources Humaines qui se doit d’être systémique : c'est-à-dire prise comme un ensemble homogène où tous les leviers de la fonction sont liés et interdépendants.
Ainsi, bâtir un référentiel Métiers a pour corolaire la description et le positionnement des postes dans l’entreprise. Ce qui, par conséquent, incidente la politique de rémunération de l’entreprise.

De même, auditer ses métiers, établir une cartographie des emplois, repérer les besoins futurs de l’entreprise a une conséquence immédiate sur la politique de recrutement, la gestion des carrières, le plan de formation et de développement des salariés.

La GPEC constitue l’un des fondamentaux de la fonction RH. Aujourd’hui, elle devient un des points d’entrée vers un système intégré de Gestion des Ressources Humaines.

Jacques BENAMOR
Directeur des Ressources Humaines
Fondateur de PragmAlto

Génération Y – y es-tu ?

2009-07-24T14:27:00.020+02:00

Le thème de la Génération Y est un sujet à la mode. Cette fameuse Génération Y, née entre 1980 et 1995, censée bouleverser le monde du travail aussi sûrement que la météorite promise par Nostradamus (événement déjà reporté à plusieurs reprises, pourvu que ça dure !).

Né en 1982, la lecture de ces articles me laisse entre la curiosité et l'envie de rire. Comme si je me plantais devant un miroir déformant. Pourtant, d’un point de vue sociologique, je colle au modèle :

- J’avais 7 ans à la chute du mur de Berlin. La confrontation des idéologies ? Oui, c’était au programme d’Histoire sur le XXe siècle… et dans les James Bond aussi.
- Mes parents m’ont traité sur un pied d’égalité. Le respect des ainés ? Oui, quand c’est réciproque.
- J’avais 8 ans quand j’ai utilisé mon premier ordinateur.
- Je n’ai jamais connu le monde du travail sans un ordinateur portable et une connexion Internet.
- J’ai toujours tutoyé mes managers et mes collègues.
- Seule ombre au tableau : je n’ai toujours pas de profil FaceBook.

Ce que m’apprend la littérature sur la génération Y... et sur moi-même...

La génération Y vit dans l’instantanéité
Habituée dès le plus jeune âge à un environnement en rapides mutations, à l’aspect transitoire des cultures et idéologies, à la mondialisation, la Génération Y papillonne dans l’éphémère et l’instant présent. Les prévisions ? C’est pas son truc, paraît-il. Tiens, et moi qui suis si souvent étonné par l’incapacité de bon nombre de managers à envisager l’avenir au-delà de la prochaine revue de projet ! Alors, affaire de génération ou tendance globale ?

La Génération Y est consumériste
Enfants gâtés devenus mercenaires, les représentants de cette génération revendiquent, négocient, recherchent leur intérêt dans leurs choix professionnels. Ils sont exigeants vis-à-vis de leurs managers. Donnant-donnant : tu m’apportes une expérience valorisante, je m’engage. Bien-sûr, ce comportement est totalement étranger à la génération précédente qui, comme chacun sait, ne travaille que par sens du devoir et amour de la patrie.

La Génération Y est droguée à l’information
Les jeunes de la génération Y ont grandi avec la connaissance (officielle et officieuse) à portée de clic. Ils savent bien qu’accéder à l’information, c’est gagner son autonomie et sa liberté d’initiative. Pour avancer, ils tissent des réseaux et tant pis s’ils doivent bouleverser les organigrammes et les circuits d’information classiques. Leurs aînés, bien entendu, n’ont jamais court-circuité un organigramme, ni établi de relations de travail informelles dans le but d’obtenir des informations (confidentielles) ou des opportunités.

Les conseils pour « manager la génération Y » me laissent perplexe

Avec la génération Y, il faut énoncer les règles, formaliser le cadre d’action de manière claire et factuelle. Ah oui ? Parce qu’avec les autres on peut s’en passer ?

De même, un manager doit veiller à développer les compétences des collaborateurs issus de la génération Y. Attention, seulement les collaborateurs de la génération Y ! N’allez surtout pas faire grandir professionnellement des pré-retraités de plus de 30 ans !

Enfin, pesez vos mots et vos attitudes, car les membres de la génération Y ont besoin de sincérité, de marques de considération, et de trouver du sens dans leur travail.
Bref, des besoins bien différents de ceux de leurs aînés !

Les transformations sociales et technologiques de ces dernières décennies n’ont-elles affecté que le bas de la pyramide des âges ? Ma génération incarne peut-être la nouveauté, mais elle n’a pas le monopole de notre époque !

Internet, espaces collaboratifs, évolution des modes vie personnelles et professionnelles font bien partie du quotidien de tout un chacun, sans distinction d’âge. Etre ou ne pas être un Y : « le temps n’y fait rien à l’affaire… »

Et si «manager la génération Y», c’était tout simplement «manager» ?