Joyeuses fêtes de fin d'année !


Amis lecteurs, toute l’équipe du Club EthiK vous remercie pour votre fidélité ! Nous vous souhaitons de très belles fêtes de fin d’année et de bonnes vacances.

Bien-sûr, nous vous retrouverons à la rentrée avec plein de nouveaux articles. D’ailleurs, pour ne pas être pris au dépourvu, nous en avons déjà quelques-uns sous le coude ! Comme toujours, avec cette vision décalée et décontractée du management, marque de fabrique du Club EthiK. Alors à très bientôt !

Une dernière recommandation avant de nous quitter : la période des fêtes et particulièrement propice pour Jouer, Illuminer leur journée, Etre présent, et bien-sûr, Choisir son Attitude. Belle occasion, donc, pour mettre en pratique les 4 principes de la
Fish Philosophie !

P.S : A propos, de poisson, nous vous conseillons de le consommer fumé, avec une petite sauce à l’aneth, et arrosé d’un vin blanc encore jeune, Muscat d’Alsace ou Jurançon sec selon les goûts.




vendredi 28 janvier 2011

Réseaux sociaux : les salariés bavent-ils sur leurs entreprises ?



Tordons le cou à une idée reçue sur les réseaux sociaux !

Le 21/01/2011, un article du blog ExclusiveRH.com confirmait que Les salariés font la réputation de leur entreprise sur le web 2.0 :

« Ils seraient même 15%, d'après les derniers résultats de l'Observatoire Hopscotch-Viavoice ‘ Salariés et médias sociaux’ « à s'épancher, sans sourciller, sur la société qui les embauche ». « Ce qui représente tout de même 2,5 millions de personnes, rien que dans le secteur privé, précise Jérôme Lascombe, Président d'Hopscotch ». Et contrairement à ce que l'on pourrait penser, la grande majorité en parle plutôt... en bien ! Sur 1 000 personnes interrogées lors de l'enquête, 67 % déclarent s'exprimer en termes positifs sur leur employeur, quand 21 %, le critiquent. »

Ces chiffres sont donc rassurants par rapport à l’une des principales craintes des entreprises à l’égard des réseaux sociaux, à savoir la difficulté de contrôler le contenu qui y est publié.

Ils alimentent également une tendance, selon laquelle les employés pourraient être appelés, demain, à être les ambassadeurs de leur entreprise sur les réseaux sociaux.

A l’inverse, attention aux indiscrétions ! Les médisances peuvent être sanctionnées ! Plusieurs entreprises ont déjà obtenu gain de cause dans des procès qui les opposaient à des salariés. La justice a considéré, en l’occurrence, que Facebook n’est pas un espace strictement privé en raison du nombre de contacts moyen par utilisateur.

Pour en savoir plus sur les usages des réseaux sociaux dans les entreprises et sur l’e-reputation, (re)lisez notre précédent article sur le sujet.

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jeudi 20 janvier 2011

La leçon de management de Luis Urzua, leader des 33 mineurs chiliens



Notre dernière vidéo du vendredi mettait à l’honneur le sauvetage des 33 mineurs chiliens, qui a été, sans aucun doute, l’un des faits marquants de l’année 2010.

Le monde entier a suivi l’aventure de ces hommes, bloqués à 700 mètres sous terre suite à l’effondrement d’une galerie. Parmi les « 33 », un personnage s’est particulièrement illustré : Luis Urzua, le leader du groupe, qui, en bon capitaine est remonté à la surface le dernier.

Après l’effondrement, Luis Urzua a pris le leadership très naturellement. Chef d’équipe, il était connu pour son calme et son charisme. De plus, en 31 ans d’expériences dans les mines, il avait déja vécu une situation comparable après l’incendie d’une galerie.

Avant d’aborder plus en détail le rôle joué par Luis Urzua, résumons les événements pour bien comprendre le contexte.

Rappel des événements

5 août 2010: effondrement dans la mine de San José. 33 mineurs restent bloqués. Personne ne sait s’ils sont encore en vie.

Dans la galerie, la poussière est si dense que les 33 mineurs attendent 3 heures, couchés sur le sol, avant de pouvoir faire le point sur la situation. Ils sont tous en bonne santé, mais prisonniers dans un long couloir en colimaçon de 1500 mètres. La température dépasse 30°C et le taux d’hygrométrie 90%. Ils ont de quoi boire, mais une eau polluée. Ils ont un peu de matériel et des véhicules (qui leur permettront notamment de s’éclairer). Le plus critique est la nourriture puisque chaque homme ne dispose que de rations d’urgence prévues pour 48 heures.

A la surface, les opérations de sauvetage commencent. A partir du 8 août, des machines perforantes sondent le sol à la recherche des mineurs.

22 août : premier signe de vie des mineurs. Une perforatrice introduit une sonde dans leur galerie. Ces derniers y glissent un premier message sur un bout de papier : « Nous allons bien, les 33 dans le refuge ». Pour les mineurs, c’est la fin de 17 jours d’angoisse où certains ont perdu jusqu’à 12 kilos. C’est aussi le début de la légende des « 33 ».

A partir de là, la situation des mineurs s’améliore. Ils sont en contact avec la surface, et reçoivent quotidiennement de l’eau, de la nourriture et des médicaments. Un plan de sauvetage est élaboré.

14 octobre 2010 : les mineurs rejoignent la surface après 70 jours passés sous terre.


L’action de Luis Urzua : organiser la (sur)vie sous terre

L’histoire des 33 mineurs chiliens n’aurait peut-être pas été la même sans la présence de Luis Urzua. Son rôle de leader s’est avéré capital pour permettre la survie du groupe, puis organiser la vie quotidienne jusqu’à l’intervention des secours.

Son action en tant que chef d’équipe a été guidée par 3 principes : apporter un environnement plus structuré et prévisible à ses hommes, adopter une posture de leader respectable et respecté, et enfin, conserver jusqu’au bout une dynamique de groupe positive.


Rendre l’environnement plus prévisible

Après l’effondrement, Luis Urzua a immédiatement réuni le groupe pour décider de la conduite à tenir. La première décision à prendre concernait le rationnement de la nourriture. Mais pour cela, encore fallait-il s’accorder sur le temps que prendraient les secours à les localiser. Certains mineurs pensaient que ce délai n’excèderait pas 48 heures. Luis Urzua a dû se battre pour leur faire admettre la réalité.

Une fois la majorité du groupe d’accord sur un même ‘horizon temporel’, la décision d’un rationnement draconien de la nourriture a pu être prise : une cuillère de thon en boite et quelques gorgées de lait par tranche de 24 heures !

Ensuite, Luis Urzua a contribué à organiser le temps et l’activité de chacun, pour que personne ne reste inoccupé et que le groupe conserve une discipline quotidienne.

Il a décidé de diviser la journée en 12 heures de jour et 12 heures de nuit : cette mesure a permettant d’économiser l’éclairage, mais surtout, de conserver la notion du temps.


Adopter une posture de leader respectable et respecté

Luis Urzua n’était pas un leader autocratique. Pour lui, dans une telle situation, « vous devez dire la vérité et faire confiance à la démocratie ».

Le groupe de mineurs avait adopté une règle de décision simple : toute décision devait être acceptée par la majorité absolue (soit 17 voix), puis suivie par l’ensemble du groupe.

Dans ce cadre, Luis Urzua confrontait sans cesse le groupe aux problèmes majeurs qui devaient être résolus pour s’en sortir vivants. Restait la difficulté de convaincre le groupe. Pour cela, on dit qu’il savait s’y prendre pour faire partager à ses compagnons une perspective de succès.

Or, si l’on en croit certains témoignages de mineurs, l’unité du groupe n’était pas gagnée d’avance ! Il semble qu’il y ait eu des divisions, et, sous l’effet du stress, des tensions importantes. Mais Luis Urzua a tenu bon. Il a fini par rallier le groupe entier, par sa fermeté, sa force de conviction, mais aussi parce qu’il savait faire preuve de compassion, d’empathie, et instiller du courage à ses compagnons.


Conserver une dynamique positive et pointer les réussites

Dans un groupe d’hommes affamés, en danger de mort, qui n’ont aucun moyen de savoir quelle est leur chance d’être localisée par les secours, il y a très peu de certitudes ! Luis Urzua a compris que pour conserver une dynamique positive, il était nécessaire que le groupe puisse être certain d’au moins une chose : que les efforts allaient dans le bon sens.

Luis Urzua a donc insisté pour définir à chacun des responsabilités et des objectifs à court terme. En outre, il n’a pas manqué une occasion d’encourager ses hommes et de souligner les progrès accomplis par le groupe. Malgré les difficultés et les tensions auxquels ils ont dû faire face, l’atteinte régulière d’objectifs, concrets et mesurables, a permis au groupe de rester soudé et de garder espoir.

Une fois le contact rétabli avec la surface, les mineurs ont régulièrement déclaré que leur moral était bon. Quelques vidéos tournées dans la galerie montrent même une ambiance carrément détendue ! A ce propos, Luis Urzua affirme que « le rire a joué un rôle essentiel dans la mine ».

Comme quoi, même (ou surtout) à 700 mètre sous terre, la réussite est aussi une histoire d’attitude !

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mercredi 19 janvier 2011

EthiKonsulting recrute un Consultant Chef de Projet MOA en SI Ressources Humaines




Vous souhaitez être comme un poisson dans l’eau dans votre vie professionnelle  … Alors venez plonger dans notre aquarium.

Nous recherchons dans le cadre de nos missions plusieurs consultants en AMOA, ayant une expérience significative dans le domaine des Systèmes d’Information Ressources Humaines :
  • Consultant AMOA Formation
  • Consultant AMOA Portail RH

Si vous n’avez pas peur de vous mouillez n’hésitez pas à consulter l’annonce complète et à nous contacter.

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vendredi 14 janvier 2011

Rétrospective 2010 : le sauvetage des mineurs chiliens



Aujourd’hui, une vidéo qui nous rappelle un des moments forts de l’année 2010 : le sauvetage de 33 mineurs chiliens coincés pendant plus de 2 mois dans une galerie à plus de 700m de profondeur.

Nous retenons surtout le formidable esprit d’équipe et dont les mineurs ont fait preuve, et qui a déjà inspiré de nombreuses réactions sur la toile.

En ce qui nous concerne, nous vous promettons de revenir sur cet evenement la semaine prochaine avec l’analyse du management de Luis Urzua, leader du groupe des 33.

Exceptionnellement, la vidéo ne pouvant pas être intégrée sur un blog (pour des raisons de restriction d'accès), vous devrez cliquer sur ce lien pour la visionner : http://www.youtube.com/watch?v=KkXJRcghXPM&NR=1

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vendredi 7 janvier 2011

Parlons un peu de votre entreprise



Attaquer une nouvelle année en beauté commence par l'art de se poser les bonnes questions ! C'est ce que nous vous proposons de faire avec cette vidéo !




Et pour ceux qui aiment se poser des questions, bientôt, sur ce blog, retrouvez Parlons un peu de votre entreprise en version longue !

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mercredi 5 janvier 2011

Adjugé ! Comment lever les objections et vendre vos idées de John P. Kotter et Lorne A. Whitehead



Tout est dans le titre ! Cette fois-ci l’auteur de Panique sur la banquise, nous embarque dans une nouvelle histoire métaphorique dont vous êtes l’un des acteurs.
Les protagonistes de l’histoire ne vous sont pas inconnus : Madame la Marquise de Touvatrèsbien, Eve Itlerisk, Ella Sesraisons ou Messieurs L. Suilvent, G. Failimportant, Benoît Lepoisson ou le très sentencieux Pr Allaire-Futet. Au début, ces noms vous font sourire, puis les vérités qu’ils recouvrent vous sautent à l’esprit !
Comme vous l’aurez compris, ils sont l’archétype de comportement que vous pouvez rencontrer lorsque vous exposez une idée devant un auditoire. En effet, sans en être toujours conscients (pas de paranoïa inutile), les gens qui les incarnent ont la fâcheuse tendance à critiquer, décrédibiliser votre projet, voire même à le tuer dans l’œuf.
Mais, pas de panique ! Nos gourous américains, spécialistes du changement et de l’innovation, sont là pour vous aider à sauver vos idées.
En effet, c’est vous qui êtes au cœur d’une réunion du comité consultatif de la bibliothèque de Centreville. Vous leur soumettez un projet d’acquisition de matériel informatique par l’intermédiaire d’un partenariat innovant avec une entreprise privée. Après une rapide présentation du projet, le président donne la parole à l’assemblée, et vous voilà confronté à un assaut de questions ! Et, bien entendu, il vous faut emporter l’adhésion de cette assemblée pour que votre projet voit le jour.
Dans cette mission, vous êtes épaulé par votre beau-frère Joseph, coach professionnel alliant « l’intelligence à la droiture » et qui « possède une solide expérience des relations et de la gestion des groupes, petits et grands, dans l’entreprise et en toutes circonstances. » Avouez que le hasard fait bien les choses ! C’est donc ce dernier que vous envoyez en première ligne pour répondre aux questions.
Le suspens est terrible ! Mais rassurez-vous, vous faites une prestation digne de Cicéron et votre projet remporte plus de 80% des suffrages, et un surcroît de motivation de l’ensemble des personnes présentes.
Quels sont les enseignements de cette histoire ?
Il y a quatre façons de tuer une bonne idée :
  1. Jouer sur la peur pour tout rendre difficile ou interdire tout examen objectif de la proposition ;
  2. Tuer l’idée en l’ajournant pour provoquer un retard qui sera fatal au projet ;
  3. Semer la confusion par des questions ayant pour but d’embrouiller le débat pour empêcher une discussion intelligible et arriver à un consensus ;
  4. Ridiculiser ou discréditer l’auteur de l’idée pour lui faire perdre la face.
Mais pas d’inquiétude, les auteurs ont pris soin de lister 24 attaques types pour tuer une idée et vous donnent 24 réponses. Exemple :
« Attaque 1 : Le projet provoque trop d’interrogations ! Ce n’est pas bon signe !
Réponse 15 : En fait, toutes ces questions que nous nous posons signifient que nous nous impliquons vraiment, et un groupe mobilisé prend de meilleures décisions et les applique mieux. »
Leur méthode :
  1. Retenir l’attention du public en intégrant les opposants dans la discussion et en les laissant s’exprimer.
  2. Gagner les esprits par des réponses simples, claires et de bon sens.
  3. Gagner ensuite les cœurs en montrant du respect envers les interlocuteurs.
  4. Surveiller constamment ceux dont on veut séduire l’esprit et le cœur : autrement dit l’ensemble de l’auditoire, sans se limiter aux perturbateurs.
  5. Se préparer à l’avance.
A vous de gagner !!!

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mercredi 1 décembre 2010

Développement des compétences dans un contexte multiculturel : l’exemple de la CISAC



Aujourd’hui, nous vous proposons une interview de Julien Danjean, Directeur de la formation et du développement à la CISAC (Confédération Internationale des Sociétés d’Auteurs et Compositeurs).

Bonjour Julien, pouvez-vous nous préciser les missions de la CISAC ?
La CISAC est une ONG qui protège et promeut les droits des auteurs depuis 1926. Sa principale mission est de servir et de défendre les créateurs, notamment en développant et en renforçant le réseau de sociétés d’auteurs à l’échelle mondiale. En effet, basée à Neuilly, elle a des Directions « Régionales » au Chili, en Hongrie, à Singapour et en Afrique du Sud ! Elle définit, avec ses membres, un ensemble de principes de fonctionnement communs. Elle leur apporte également un soutien technique, juridique, financier et politique. En juin 2010, la CISAC regroupe 229 sociétés d’auteurs dans 121 pays, qui représentent des créateurs et éditeurs de tous les répertoires artistiques : musique, arts visuels, audiovisuel, littérature, œuvres dramatiques.

La CISAC interagit-donc avec des personnes dans le monde entier. Qu’est-ce que cela implique en termes de management ?
Tout d’abord, d’éviter d’avoir une approche uniforme ou des idées préconçues ! Il est en effet essentiel d’être à l’écoute de l’autre et de savoir questionner pour bien comprendre les spécificités de chacun. Ensuite, il est indispensable d’avoir la capacité à se faire comprendre. D’abord, sur un plan linguistique (les langues officielles de la CISAC sont l’anglais, le français et l’espagnol, et tous nos documents sont édités dans ces 3 langues). Mais, au-delà de la langue, faire passer des messages clairs et compréhensibles pour ses interlocuteurs. Enfin, dans la mise en œuvre des projets communs, il s’agit d’accepter les différences d’approche sans les juger, de savoir composer avec, sans perdre de vue pour autant les objectifs à atteindre…

Avez-vous des modes de fonctionnement qui vous sont propres, à la CISAC, et qui pourraient éventuellement constituer des bonnes pratiques de management dans un contexte multiculturel ?
Dans une organisation internationale comme la CISAC, il est d’abord essentiel que la grande diversité des membres soit prise en compte dans nos principes de fonctionnement. Ainsi, rien qu’au bureau parisien, 8 nationalités sont actuellement représentées sur 20 collaborateurs permanents ! Ensuite, nous veillons à ce que l’ensemble des continents et pays puissent être représentés dans les structures de décision. En matière de gouvernance, l’ensemble des décisions importantes sont prises par un conseil composé de 20 sociétés d’auteurs, élues tous les 3 ans par l’ensemble des membres de la Confédération. Ces sociétés doivent être représentatives des 5 continents et de l’ensemble des répertoires artistiques (musique, audiovisuel, arts visuels, dramatiques). D’un point de vue organisationnel, pour assurer une homogénéité de fonctionnement et favoriser les meilleures pratiques, les sociétés membres ont défini des principes de fonctionnement communs, que nous appelons les « Règles Professionnelles ». Ces principes de bon fonctionnement regroupent des notions de transparence, de bonne gouvernance, d’intégrité, et doivent être respectés par l’ensemble des sociétés membres.

Quelles sont les spécificités de votre mission de développement des compétences, au regard du contexte multiculturel ?
Ma mission consiste à apporter à nos membres, dans les différents pays, l’assistance nécessaire pour leur permettre de développer et de perfectionner les compétences dont ils ont besoin dans le cadre de leurs activités. Compte-tenu de nos ressources limitées, nous devons mutualiser les moyens pour répondre aux nombreux besoins communs aux sociétés d’auteurs, tout en devant aussi nous adapter aux spécificités de chacun. Pour résoudre ce dilemme, nous prévoyons des contenus de formation standards, qui peuvent être adaptés en fonction des besoins de chaque société. Charge à nous de bien cerner ces besoins en amont ! Et de créer les groupes de formation adéquats ! Lors de la conception d’un module, nous sommes en relation étroite avec nos 4 Directeurs Régionaux (Afrique, Amériques, Asie et Europe) pour garantir que le contenu, mais aussi l’approche pédagogique est adaptée à chacun. Par exemple, dans certaines cultures, il est important de prévoir des techniques d’animation qui favorisent l’expression de chacun, alors que dans d’autres il faudra plutôt canaliser les stagiaires ! Nous nous attachons à faire jouer la solidarité entre les membres qui partagent des intérêts communs. Certaines sociétés d’auteurs accueillent régulièrement des représentants de sociétés sœurs d’autres pays afin de partager leurs pratiques. Il est également important que les formateurs découvrent aussi les réalités et le contexte des sociétés en se déplaçant sur place. Ainsi lors d’une formation informatique, le formateur n’a pas la même approche quand il voit 5 personnes se partager un PC unique, avec une connexion internet qui fonctionne par intermittence !

Avez-vous une anecdote qui illustre la nécessité de savoir s’adapter aux différences culturelles ?
Lorsque j’étais chez PSA, je me souviens de difficultés rencontrées par des formateurs français dans l’automobile, pour former des stagiaires chinois aux méthodes de production occidentales. Ils étaient surpris de l’apparente passivité des stagiaires chinois et de l’absence de questions avant, pendant et après les formations. Ils ne savaient pas, qu’en Chine, le formateur représente une forme d’autorité que peu de stagiaires chinois oseraient questionner (surtout s’il est étranger). En effet, dans la culture chinoise, poser une question au formateur revient à lui faire « perdre la face » (car cela peut lui signifier indirectement que ses explications sont floues ou incomplètes). Cela risque aussi de faire perdre la face au stagiaire lui-même (car cela démontre qu’il n’a pas bien saisi les explications du formateur). Ces concepts sont difficiles à appréhender pour un occidental et nous nous sommes donc employés à « préparer » les occidentaux à ces différences de culture avant leur départ !

Inversement, avez-vous une anecdote qui montre la richesse que cette diversité peut apporter ?
Oui, toujours en Chine ! Dans la vision occidentale, le temps est perçu comme linéaire : nous faisons une chose après l’autre, dans l’ordre prévu par le planning. Et lorsqu’une difficulté se présente, nous faisons tout pour la résoudre. Dans la même situation, un chinois va plutôt passer à autre chose... Mais attention, ça ne veut pas dire qu’il baisse les bras. C’est juste que pour un chinois, le plan doit être adapté en fonction des circonstances. Là où nous aurions tendance à bloquer sur un point dur, un chinois avancera sur autre-chose, pour revenir ensuite à ce qui posait problème, avec souvent, plus d’efficacité (d’autant que la difficulté a pu se « tasser » entre-temps). J’ai trouvé que cette approche de travail se révélait pertinente dans bien des cas ! En tout cas, à moi, elle m’a beaucoup appris !

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vendredi 26 novembre 2010

Des sourires à Sao Paulo



Brastemp, le leader de l'électroménager au Brésil, s'investit pour changer la vie quotidienne ! Savez-vous comment ?

En lançant une nouvelle gamme de cocotte-minute ? Non, perdu. En inventant l'appareil à raclette pour 60 personnes ? Non plus !

Un matin, Brastemp a simplement diffusé le même message sur 11 radios de Sao Paulo : "regardez un autre conducteur et souriez-lui !"

Une manière particulièrement sympathique de transformer la vie quotidienne ! Et qui n'est pas sans rappeler le 2e principe de la Fish Philosophy : "illuminer leur journée".


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