Bien-être et efficacité : les ingrédients de la recette Google !

Nous vous proposons un petit retour sur la thématique du bien-être au travail, avec l’interview de Dorothée Burkel, DRH de Google France, qui nous donne quelques clés du management chez Google.

Bonjour Dorothée, Pouvez-vous nous dire quel est le rôle des managers de proximité ? Quelles doivent-être leurs compétences managériales ?

Chez Google, les managers doivent savoir avant tout partager le pouvoir. On travaille souvent à la fois en hiérarchique et en mode projet. Il est très rare de ne rapporter qu’à une seule personne. Ce mode de fonctionnement vient de l’origine de Google, où les groupes d’ingénieurs fonctionnaient en équipe plate, assez petite, en râteau.
Par définition, le manager est rarement la personne qui a la meilleure vision de ce que fait un collaborateur. D’emblée, on a donc mis en place des systèmes d’évaluation de la performance par les pairs autant que par le manager. Chaque manager évalue régulièrement les membres de son équipe mais la prise en compte des « peer feedback » est institutionnalisée. C’est le collaborateur, à chaque cycle de performance, qui propose, parmi ses pairs, les personnes qui vont l’évaluer, après validation par le manager, pour s’assurer de leur pertinence. Ces éléments sont rassemblés avant l’évaluation par le manager.
Il n’y a jamais d’évaluation totalement individuelle : un individu est toujours évalué par plusieurs.
L’évaluation est le premier signe du partage du pouvoir des managers chez Google.
Le deuxième signe se retrouve dans les décisions de recrutement. Un « comité de recrutement » de 3 à 5 personnes est créé spécialement pour chaque poste à pourvoir. Pour la décision finale chaque voix a le même poids.
Au quotidien, le manager n’a pas un rôle de « boss » mais plutôt de ressource pour son équipe. Il doit faciliter la vie de l’équipe, comprendre les obstacles à la prise de décision, faire avancer le projet, développer, rechercher d’autre ressources (temps, financière, autres personnes). C’est un relais d’information, il négocie les besoins auprès d’autre départements ou de la hiérarchie. Bien-sûr c’est lui qui donne la direction (clarifier l’objectif), donne du feedback sur la performance et sur les possibilités d’évolution.
Chez Google, le management fonctionne par influence. Il procède de la légitimité plus que de l’autorité, par apport de valeur et de motivation au managé. Un manager qui arrive chez Google, et qui s’appuie sur sa fonction ou son statut, coure le risque d’être invalidé par son équipe.
Il y a là un paradoxe car les managers ont une grande autonomie mais partagent leurs décisions sur un certain nombre de domaines. Chez Google, on ne peut pas imposer grand-chose. Il faut emmener les autres. Si on est suivi cela va loin, car il ya une forte logique de contribution chez Google. En tant que manager je peux orienter, canaliser cette contribution, mais pas la réduire.

Est-ce que la méthode Google est une barrière aux risques psycho-sociaux ?
On a parfois l’illusion chez Google de faire les choses de façons complètement justes, objectives et de façon idéale en préservant un maximum l’ego et les aspirations. Malgré tout le système génère de la frustration. Cette frustration est peut-être un peu moindre chez Google, car il y a une culture de la qualité de vie, avec maximum de ressources à la disposition des collaborateurs, mais il faut être très humble sur ce sujet.
Nous sommes attentifs aux risques psycho-sociaux, mais qu’il y ait un modèle qui permet de les éviter, je n’y crois pas. De la souffrance au travail il y en a partout. Beaucoup d’entreprises sont dans des univers concurrentiels, et même chez Google c’est très exigent.
Nous faisons donc attention et restons très vigilants. La DRH rencontre le médecin du travail et, tout en respectant le secret médical, souhaite être alerté des situations. Le dialogue fonctionne bien.

Que fait Google en matière de formation ?
Chez Google, on se forme en permanence. Nous croyons beaucoup à la formation et développons beaucoup de chose en interne, par l’intermédiaire d’un portail de formation. Parfois, pour des sujets précis, nous allons chercher les compétences à l’extérieur.
En interne, nous identifions les talents et les capacités et demandons à certaines personnes de développer des modules de formation et de les délivrer. C’est très vivant : « j’ai un savoir, ma responsabilité c’est de le transmettre ». Cela, nous le facilitons de toutes les façons possibles et imaginables. Notre parti pris, c’est que notre métier n’est celui de personne car nous l’avons inventé. Donc une offre de formation externe ne nous semble pas adaptée. Ce que nous développons en interne est très apprécié parce que très proche de la réalité.
Nous avons en interne des équipes de concepteur/formateur, et également la possibilité de mobiliser un « sachant » sur un sujet pour transmettre son savoir. Les intervenants internes sont formés et accompagnés et leur contenu est validé avant qu’ils le délivrent.
Cette manière de fonctionner découle de la culture de Google. D’ailleurs, les modes de transmissions de la formation peuvent varier en fonction des profils (ingénieurs, commerciaux, etc...)
La culture ce n’est pas l’affaire de la RH, elle appartient à tout le monde. Notre rôle, c’est d’arriver à nous effacer au bon moment !