Joyeuses fêtes de fin d'année !


Amis lecteurs, toute l’équipe du Club EthiK vous remercie pour votre fidélité ! Nous vous souhaitons de très belles fêtes de fin d’année et de bonnes vacances.

Bien-sûr, nous vous retrouverons à la rentrée avec plein de nouveaux articles. D’ailleurs, pour ne pas être pris au dépourvu, nous en avons déjà quelques-uns sous le coude ! Comme toujours, avec cette vision décalée et décontractée du management, marque de fabrique du Club EthiK. Alors à très bientôt !

Une dernière recommandation avant de nous quitter : la période des fêtes et particulièrement propice pour Jouer, Illuminer leur journée, Etre présent, et bien-sûr, Choisir son Attitude. Belle occasion, donc, pour mettre en pratique les 4 principes de la
Fish Philosophie !

P.S : A propos, de poisson, nous vous conseillons de le consommer fumé, avec une petite sauce à l’aneth, et arrosé d’un vin blanc encore jeune, Muscat d’Alsace ou Jurançon sec selon les goûts.




lundi 26 juillet 2010

Des lectures pour vos vacances !



James Bond 007 (coffret 2 volumes), Ian Flemming
recommandé par Arnaud Fontanes

La collection ‘Bouquin’ a eu la bonne idée, il y a quelques années, de regrouper en deux volumes les 18 missions de l’agent secret le plus célèbre du monde : James Bond.

Sans entrer dans le débat : « le livre il est mieux que le film…bla bla bla », je vous invite à oublier les extravagances hollywoodiennes et à entrer dans l’univers romanesque du héros de Ian Flemming.

Un très bon suspens, une écriture au style singulier, inhabituel pour des romans d’espionnage, et, pour chaque mission, l’occasion de découvrir ou redécouvrir la « 007 attitude » : aventure, Martini au shaker, jeux en tous genres, lutte contrastée contre le Mal et mélancolique solitude existentielle…



L’œuvre de James Lee Burke
recommandée par Frédéric Rey-Millet

James Lee Burke est américain et auteur de polars. L’ensemble de son œuvre se déroule en Louisiane, autour d’un personnage principal : le détective Dave Robicheaux.

Ses aventures vous entraînent dans des intrigues surprenantes… et qui ne finissent jamais très bien. Elles sont une invitation au voyage, décrivant les Etats-Unis tels qu’ils sont : un pays magnifique, dur et injuste.

Les personnages ont beaucoup d’épaisseur. Ils sont abimés, paumés mais résistants aux épreuves ; ils respectent une éthique très personnelle. Ils illustrent parfaitement la citation de JF Kennedy : « Quand il est dur d’avancer, ce sont les durs qui avancent. »

L’idéal, pour entrer dans l’œuvre de James Lee Burke, est de commencer par Black Cherry Blues, ou Une saison pour la peur. Bonne lecture !



Quai d’Orsay Tome 1 : Le conseiller, par Christophe Blain et Abel Lanzac
recommandé par Geoffroy Chamouton

Quelle serait la vie d’un conseiller fraîchement nommé au ministère des affaires étrangères ? C’est ce que vous racontent les auteurs de cette bande dessinée. Une plongée pleine d’humour dans le microcosme des politiques et leurs extravagances. A lire !


Le crépuscule d’une idole, Michel Onfray
recommandé par Frédéric Rey-Millet

Cet ouvrage est une mise au point en règle, particulièrement argumentée et documentée, sur Freud et ses théories.

Michel Onfray reprend les travaux de Freud, sa correspondance et les faits historiques. Il relève les failles, contradictions, et extrapolations dans le raisonnement du fondateur de la psychanalyse, en particulier dans ses protocoles expérimentaux. Sa conclusion : Freud est un philosophe et non un scientifique.

Derrière la virulence du propos, cet ouvrage a le mérite d’apporter un éclairage nouveau sur Freud et de rétablir certaines vérités sur la validité de ses théories. A lire avec intérêt !



Trop Vite ! - Pourquoi nous sommes prisonniers du court-terme, par Jean-Louis Servan-Schreiber
recommandé par Benjamin Thierry

L'auteur décrit la "stupéfiante accélération du monde" et montre (sans nostalgie ni passéisme) que la vitesse n’est pas sans danger. Il pointe les conséquences du court-termisme dans le monde de la politique, de la finance, de l'entreprise, jusqu’à notre vie privée et nos rapports aux autres.

Mais lorsque le court-termisme s’avère destructeur pour la société et pour l’environnement, le long-terme deviendrait-il l’urgence ?

Un livre qui ne manque pas de faire s’interroger le lecteur sur sa propre manière de vivre. Et qui a l’avantage… de se lire vite !



Le bêtisier du sociologue, Nathalie Heinrich
recommandé par Geoffroy Chamouton

Les sociologues sont partout dans notre société. Certains plus médiatiques que d’autre.

Et au dela, c’est tout le vocabulaire, propre à la sociologie, qui envahit aujourd’hui notre quotidien : social, pouvoir, … etc.

Mais ces sociologues, confirmés ou débutants, ne sont pas infaillibles et leurs œuvres, petites ou grandes, n’echappent pas aux erreurs... petites ou grandes : erreurs de raisonnement, conclusions erronées, etc…

Nathalie Heinich, sociologue de sont état ( !), c’est fait un plaisir de les relever au gré de ses lectures. Elle nous livre un bêtisier savoureux et salutaire. A lire.

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vendredi 23 juillet 2010

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (5/5)



Pour reprendre cette série d'articles depuis le début, cliquez ici.



Erreur n°8 : Pas de capitalisation sur les expériences passées

Le succès d’une équipe, tout comme celui d’une entreprise, passe par la capacité à tirer profit des expériences passées, qu’il s’agisse des victoires, ou des défaites. Que s’est-il passé ? Quelles sont les conclusions de ces évènements ? Quelles sont les bonnes ou les mauvaises pratiques qui devront, ou non, être mises en œuvre à l’avenir ?

Une erreur, si elle est expliquée, si on sait d’où elle provient, si on sait comment ne plus la refaire, est bénéfique. Une erreur refaite et refaite, sans chercher à en tirer des enseignements, ça devient une faute !

Winston Churchill a dit "Un peuple qui oublie son passé se condamne à le revivre"

C’est exactement ce qui s’est passé pour Raymond Domenech et l’équipe de France ! Raymond Domenech a totalement manqué de lucidité concernant les échecs précédant la Coupe du Monde, et en particulier ceux de l’Euro 2008. Pas d’analyse, pas de réflexion, pas de plan d’actions. On prend les mêmes (erreurs) et on recommence !

Du côté des succès, même schéma : aucune capitalisation des bonnes pratiques n’a été faite. L’équipe de France s’est très peu appuyée sur ses succès passés. Les protagonistes de la victoire de 1998 n’ont d’ailleurs pas été écoutés. Quant à Thierry Henry, il n’était pas seulement sur le banc des remplaçants, mais carrément sur la touche pour tout ce qui concernait la vie de l’équipe.


Erreur n°9 : Un déni de la réalité

L’ambiance explosive qui régnait au sein de l’équipe de France est la matérialisation ce que l’on appelle dans les organisations un « Burn out » (surchauffe). La responsabilité du sélectionneur au même titre qu’un manager au sein d’une entreprise classique, est de prévenir ce risque en étant proche de ses joueurs. Au lieu de cela, l’ensemble des joueurs, de même que le sélectionneur, prétendaient lors des interviews que l’ambiance était bonne au sein de l’équipe.
A propos des résultats sportifs, Raymond Domenech adoptait la même attitude. « la France a montré des choses » ou « il y avait de bonnes choses », se plaisait-il à répéter après chaque match. Oui, sûrement, mais, même s’il est nécessaire de repérer les points positifs, il faut aussi de rechercher les axes d’améliorations.

Le 22 juin, après la défaite face à l’Afrique du Sud, il refuse de faire le bilan de l’échec, et déclare dans le Nouvel Observateur : « L'équipe de France va continuer et il faut se dire : ‘’qu'est-ce qu'il y a dans cette équipe pour donner de l'espoir à la France ?’’ ». Continuer ? Continuer à faire plus de ce qui n’a pas marché ?

On ne peut parler d’avenir qu’après avoir fait un bilan sans concessions de ce qui s’est passé. Un « je ne comprends pas », à la sortie d’un match, ne peut satisfaire à l’exigence d’une analyse lucide du jeu de l’équipe.

Le déni de responsabilité dont a fait preuve Raymond Domenech s’est probablement auto-alimenté. A force de dire que tout va bien, il devient de plus en plus difficile d’admettre le contraire. De plus en difficile de se montrer clair avec le public, avec les joueurs, avec soi-même.
Contrairement à Marcello Lippi, l’entraineur Italien, qui revendique la totale responsabilité de l’élimination de son équipe, Raymond Domenech n’a jamais endossé publiquement sa responsabilité dans l’échec de 2008. Il ne l’a pas fait non plus en 2010.


Erreur n°10 : La posture haute et la communication arrogante du sélectionneur
Tous les grands hommes savent assumer leur part de responsabilité. L’histoire a retenu le nom de ceux qui acceptent et reconnaissent leur faiblesse. C’est là la vraie grandeur.

Revenons sur Marcello Lippi. Son aveu des erreurs accumulées autour de l’équipe italienne appelle le respect. Il s’est trompé, l’erreur est humaine, il le reconnait. Le peuple italien souffre, mais en silence, respectueux de cet homme qui a le courage de reconnaitre ses faiblesses et les assume.

Mais, chez nous, on continue à regarder les autres de haut, mi-dédaigneux mi-surpris, en renvoyant le ballon (c’est le cas de le dire) sur les joueurs, l’arbitre, le temps, Estelle ou la pelouse de Clairefontaine !

Un coach soutient ses troupes, il les écoute, les accompagne. Il n’est pas celui qui sait tout, qui juge ou qui condamne. Il n’est pas celui qui se réalise aux dépens de ses joueurs, mais au contraire celui qui les pousse en avant, et qui n’hésite pas à les protéger en endossant la responsabilité des erreurs tactiques.

Lorsqu’un sélectionneur refuse d’admettre ses erreurs, il ne peut pas rester crédible vis-à-vis de ses joueurs, et sape la confiance nécessaire à la construction d’une équipe. Que peuvent ressentir les joueurs face à un entraîneur qui change de système de jeu à chaque match, sans jamais dire « je me suis trompé » ?


Erreur n°11 : Une incapacité à créer une équipe talentueuse

Raymond Domenech n’a pas su gérer les clans (qui ont toujours existé dans le monde sportif, comme dans l’entreprise) et à transformer une équipe de talents en en une équipe talentueuse.
Le propre d’une véritable équipe est de produire des résultats largement supérieurs à la somme des performances individuelles de ses membres. Le manager doit rassembler plusieurs individus qui, par leur interaction, ajoutent de la valeur à l'équipe.

Or, dans cette équipe de France, nous avons surtout vu des egos. Nous avons vu des joueurs qui, sur le terrain, cherchaient à faire la différence individuellement et, en dehors du terrain, semblaient, à l’image de leur sélectionneur, se défaire de leur part de responsabilité.

Finalement, l’équipe de France n’aurait-elle réussi à manifester de la cohésion que lorsqu’il s’agissait d’établir des statu quo sur ce qu’il convenait de taire au public ? et, encore une fois, pour préserver des egos ?

Une des particularités des équipes performantes est d’être motivée par un sentiment de responsabilité commune : l’ensemble de l’équipe partage sans distinction la responsabilité de la victoire ou de la défaite. L’intérêt de l’équipe est toujours supérieur à celui des individus. L’équipe de France en était loin !

Le manque évident d’enthousiasme perceptible, le peu d’engagement dont ils ont fait preuve (un attaquant qui marche sur le terrain pendant un match de Coupe du Monde !) porte un coup à l’image et aux valeurs du Football.

Les joueurs sont-ils préoccupés à ce point par leur valeur sur le marché pour faire si peu de cas de la sélection nationale ? Certains commentateurs prônent la nécessité d’inculquer des valeurs aux jeunes joueurs repérés dans les centres de formation, ces « gamins biberonnés au star-system ». D’autres réclament la suppression de toute prime ou gratification, pour que la sélection en Equipe de France apparaisse en elle-même comme un honneur et l’aboutissement d’une carrière sportive.

Il ne m’appartient pas de discuter ici de ces propositions, mais une chose est certaine : une équipe qui échoue à prendre le pas sur les égos, une équipe où les joueurs n’ont pas un sentiment de responsabilité commune n’a pas d’esprit d’équipe. Ce n’est d’ailleurs pas une équipe. Tout au plus un groupe ! Et lorsqu’elle rencontre une équipe soudée, elle perd.

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vendredi 16 juillet 2010

Animation et procrastination



Bonjour à tous,

Ce vendredi, une vidéo spéciale pour ceux qui ont besoin de vacances et dont l'esprit se met à vagabonder tout seul. Halte à la procrastination ! :-)

Bon week-end !


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jeudi 15 juillet 2010

Bien-être au travail : Alors… Heureux !



Après le succès de « Objectif zéro sale con », la deuxième conférence du cycle Management du Club EthiK et des Executive MBA de l’ESSEC, s’est tenue le 30 juin dernier à la Maison des ESSEC. Frédéric Rey-Millet, Président d’EthiKonsulting, recevait plusieurs invités pour répondre à cette question cruciale : Mais de quoi avons-nous besoin pour nous sentir bien au travail ?

En introduction à cette table ronde, la présentation, par les participants du Mastère RH de l’ESSEC, d’une importante étude sur la qualité de vie au travail, réalisée en Europe et au Canada, en partenariat avec GDF-SUEZ sera disponible prochainement sur le blog du Club EthiK.

Ainsi Olivier Maréchalle, Directeur Général de Norsys, Denis Rabeyrolles, Directeur de la formation d’Alma Consulting Group et Jean-Marie Roche, Directeur des Ressources Humaines de WebHelp ont apporté leurs éclairages et leurs expériences au gré des questions posées :

La reconnaissance et la valorisation des collaborateurs ?

Tous les invités insistent sur l’importance de la valorisation et de la reconnaissance des collaborateurs.
Jean-Marie Roche, chez WebHelp, nous précise que pour soutenir un métier difficile (répondre au téléphone) et particulièrement stressant, il est indispensable que les collaborateurs se sentent bien dans leur peau toute la journée. L’envie et la pêche au téléphone, cela s’entend , et c’est ce qui fait la différence entre un prestataire de service performant et un autre !

Chez Alma Consulting Group, l’entreprise investit, en proposant un important service RH à ses collaborateurs, pour faire en sorte que les personnes soient performantes malgré la pression. Pour Denis Rabeyrolles, c’est une problématique avec une équation à plusieurs variables, qui nécessite une action globale et qui exploite tous les leviers sur lesquels on peut travailler.

L’approche est tout aussi pragmatique chez Norsys, où la matière première c’est aussi l’humain ! Et il faut être bien pour produire vite et bien !! Cela fait d’ailleurs partie des objectif précis de la stratégie d’Olivier Marechalle : être la SSII où il fait le mieux travailler et d’être la plus grande SSII à taille humaine. Et le classement ‘Great Place to Work’ est un indicateur dont ils sont très fiers, car s’il est facile de mettre en place de la convivialité quand on est une trentaine, il est plus difficile de la maintenir quand on grossi, de trouver et de développer les bons relais.

Les modes de management et l’impact sur le bien-être des collaborateurs ? Les managers sont-ils formés au management ?

Pour nos trois interlocuteurs, les managers sont une ‘fonction clé’ sur laquelle ils misent beaucoup.

Pour Denis Rabeyrolles, ils sont la courroie de transmission permettant aux salariés d’investir leur énergie dans la bonne direction. Avec un budget formation 3 fois supérieur au minimum légal, la direction Formation d’Alma passe beaucoup de temps à recueillir les besoins et à travailler, dans la durée, pour répondre aux attentes des collaborateurs.

La très forte croissance de Norsys a engendré de nombreux recrutements, notamment de managers. Or, le manager Norsys ne représente pas vraiment une fonction hiérarchique dans un organigramme. Son rôle est atypique et essentiel : c’est celui qui accompagne ses collaborateurs dans leur parcours tout au long de l’année. D’ailleurs, la règle est qu’un manager ne manage pas plus de huit personnes. Car les difficultés sont là : il faut savoir être un manager de proximité, avec des collaborateurs en permanence chez le client, et dont on doit « capter » le métier !
Olivier Marechalle insiste aussi sur l’important travail fait autour des entretiens, et la construction d’un « baromètre » qui oblige les managers à faire un entretien assez léger tous les trimestres. Les éléments de réponse sont saisis sur un outil intranet et pour, chaque critère, il y a un feu tricolore (exemple de question : Est-ce que tu as envie de démissionner ?). Puis les cas « rouges» sont traités en Comité de Direction pour s’assurer qu’il y a un plan d’action qui répond à la situation.

Chez WebHelp, autre schéma : 98 % des managers sont issus des rangs. Ils ont commencé comme conseiller client et ont grimpé en fonction des postes à pourvoir. Cela nécessite un énorme accompagnement de gens à qui il faut tout apprendre : ils sont suivis sur 6 mois avec des formations en présentiels, en e-Learning, du binôme terrain avec des managers plus expérimentés... Ces formations couvrent tous les domaines du management.
Puis tous ces managers sont évalués par une partie qui provient du feed-back des gens qu’ils managent. Trois fois par an, la DRH lance une enquête de satisfaction anonyme qui est consolidée par projet et par manager. Pour Jean-Marie Roche, ces deux axes permettent de garder un focus sur l’influence des managers sur la qualité de vie au travail.

Les moyens pour identifier et prévenir les « Burns Out » ?

Sur ce vaste sujet de la prévention des RPS ( Risques Psycho-Sociaux) , nos invités reconnaissent que, même si le maximum est fait, la vigilance est permanente. En effet, tous leurs collaborateurs sont soumis à une pression très forte.

Malgré cela, chez Alma, on constate, en 2009, que le turn-over est de 8,5 % contre 15 à 20 % dans la profession (selon Syntec Conseil). L’ensemble des indicateurs sur la prévention des RPS ont été passés en revue et Denis Rabeyrolles avoue qu’ils étaient presque surpris qu’ils soient aussi bons ! Des moyens d’alerte sont cependant mis en place par des réunions régulières avec l’infirmière. Aujourd’hui, c’est moins un risque de harcèlement qu’une question de stress et de surmenage, qu’on cherche avant tout à prévenir. Un des exemples pour y remédier : encourager les gens à célébrer leur succès. Les conditions de travail sont particulièrement agréables, chez Alma, avec un bâtiment HQE doté d’un « Lounge » très sympa !! Le stress et la pression sont inhérents à l’activité.
Et s’il est illusoire de se dire que l’on va chercher à diminuer le rythme, on peut donner aux gens des moyens de mieux gérer ce stress.

Le mode de management chez Norsys (un peu à la Google, ndlr) permet d’établir une liaison différente avec chaque collaborateur et permet d’apprendre vite s’il y a un malaise ou un mal-être. Les managers sont formés à être attentifs aux petits signes du quotidien et à ne pas remettre au lendemain la question : Est-ce que tu vas bien ? L’accent a aussi été mis sur la reconnaissance et sur la phase d’intégration avec une population qui a beaucoup évolué.

Jean-Marie Roche revient à ce sujet sur l’importance d’avoir des rites. Chez WebHelp tous les ans, sur tous les sites, est organisée une « convention». C’est une fête où tous les salariés passent une soirée ensemble, rejoint par tout le comité de direction du groupe. Cette soirée est très attendue et contribue à humaniser les relations.
Par ailleurs, un programme pilote sur le site de Caen a été lancé avec un baromètre sur le stress. La difficulté c’est qu’une partie des facteurs de stress sont exogènes : tout est donc fait pour aider les gens à les supporter et essayer d’éliminer les facteurs endogènes.


Les actions sociales mises en place ? Pourquoi celles-ci plutôt que d’autres ?

Chez Norsys, la mise en place, sur l’intranet, d’un outil qui calcul le parcours type sur lequel on peut s’engager avec un collaborateur, avec l’appui d’un référentiel de compétence techniques et comportementales, a permis de répondre aux besoins des collaborateurs de se projeter dans leur avenir avec l’entreprise.

Denis Rabeyrolles et l’équipe RH d’Alma organise régulièrement des consultations auprès des salariés pour connaitre leurs envies et leurs besoins. Alma dispose, aujourd’hui, de part sa croissance, de la faculté de reclasser les gens en interne ce qui leurs permet d’évoluer au sein de la structure.

Pour WebHelp, deux exemples. Le télétravail : bien que compliqué à mettre en œuvre dans ces métiers, notamment au niveau de la supervision et du monitorat, il est mis en place au cas par cas.
La présence à la carte : ce système facilite la gestion des nombreux étudiants employés en Roumanie. Il leur permet de poursuivre leurs études et d’être sur des activités de back-office asynchrone permettant cette flexibilité horaire.
A chaque fois, la mise en place d’une solution « win-win » -qui aligne les intérêts des clients, des collaborateurs et de l’entreprise – est recherchée. On travaille beaucoup en termes de pilote et d’expérience.

Les collaborateurs partagent-ils la vision de la Direction ? La stratégie et l’ambition de l’entreprise sont elles connues des collaborateurs ?

Les valeurs de l’entreprise sont perfusées avant même l’embauche chez Alma. Les collaborateurs ont le choix d’y adhérer de façon plus ou moins importante. Par contre, la direction veille au partage de la stratégie qui est affichée, et perfusée à l’ensemble des collaborateurs, avec la réalisation d’audit sur les indicateurs mis en place pour l’atteinte du plan stratégique (pénétration sur le marché, mobilité, …). Denis Rabeyrolles fait remarquer qu’il a connu des entreprises qui placardaient des valeurs partout, sans pour autant les faire vivre. Chez Alma les six valeurs sont partagées et vivent !!

Olivier Marechalle, DG de Norsys, est en plein cycle de réflexion stratégique. Il a donc décidé de proposer à tous collaborateurs de participer à l’élaboration de cette stratégie par l’animation de réunions autour du thème stratégique : « Bâtir une civilisation, tout en restant pionnier ». Une forte participation a été enregistrée et une réunion d’une cinquantaine de personne sera prochainement organisée pour définir cette stratégie.

Chez WebHelp, c’est une réflexion en cours, notamment sur la refonte des valeurs, afin de les reformuler pour permettre une vraie appropriation par les collaborateurs. Ceux-ci sont d’ailleurs impliqués des le départ grâce à une consultation qui s’attache autant au fond qu’à la forme.
Pour conclure cette rencontre, c’est Denis Rabeyrolles qui nous apporte le mot de la fin en faisant remarquer que le contenu de cette table ronde renvoyait à une logique descendante : de l’entreprise vers le collaborateur. C'est-à-dire que le bien-être au travail du salarié est uniquement de la responsabilité de l’entreprise.
Mais on oublie peut-être la responsabilité et la dimension individuelle. Si on parle de l’employabilité que les salariés doivent chercher à développer, au cours de leur vie professionnelle, il paraît assez naturel que l’on soit également co-responsable de son propre bien-être au travail. Suis-je dans l’emploi qui me correspond ? Est-ce que je me connais ? Quel serait l’emploi qui me conviendrait ?

Des questions auxquelles chacun doit également chercher à répondre pour s’assurer de son bien-être au travail !

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lundi 12 juillet 2010

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (4/5)



Pour reprendre cette série d'articles depuis le début, cliquez ici.

Ce week-end, la Coupe du Monde s'est terminée avec la victoire de l'Espagne.
J'en profite donc pour applaudir cette équipe qui a su créer du jeu, prendre des risques et se faire plaisir.

Une équipe qui a su se mettre bien loin des travers dans lesquels sont tombés les bleus !
Cette semaine, je vous livre trois nouvelles erreurs qui ont été commises par l'équipe de France.

Bonne lecture !


Erreur n°5 : Un management sans relais au sein de l’équipe

Depuis la retraite de joueurs clés en 2006, il n’y avait pas, au sein de l’équipe de France, de joueurs expérimentés, modérés et respectés, comme Blanc et Deschamps en 1998. Il n’existait donc pas de relais du coach sur le terrain.

Le capitaine choisi par Raymond Domenech a failli dans son rôle. Non seulement il n’a pas été le relais du sélectionneur sur le terrain, mais, au fil de la compétition, il est devenu son opposant le plus farouche.

A titre d’anecdote, l’interview dans laquelle il déclarait, visiblement hors de lui, qu’il y avait « un traitre dans l’équipe de France », montre à quel point il était dépassé par les événements et par ses propres émotions.

De manière générale, il n’y avait dans cette équipe aucun cadre qui a su (ou qui a voulu) réguler la pression. Une pression croissante jusqu’à devenir explosive. Le refus de s’entrainer du 20 juin en a certainement été le fait le plus révélateur. Les cadres d’une équipe sont sensés accompagner les joueurs moins expérimentés et créer au sein de l’équipe un climat de confiance et d’exigence mutuelle. Leur rôle n’est certainement pas de mener la révolte !

Les cadres de l’équipe de France n’ont pas compris leur mission de relais d’autorité au sein de l’équipe. Leur mandat n’était peut-être pas clair. Il se peut aussi que certains n’étaient pas à leur place en tant que cadre de l’équipe. Quoi qu’il en soit, la chaîne de commandement a failli.


Erreur n°6 : Une absence de règles claires, une fragilité de l’autorité

Un mandat peu clair du sélectionneur (erreur n°4), et un management sans relais sur le terrain (erreur n°5), la suite est prévisible.

Dans cette confusion, Raymond Domenech a apparemment oublié un point fondamental : établir des règles claires entre lui et ses joueurs, et plus généralement, au sein de l’équipe.

Dans une équipe, il est capital de formaliser ce qui se fait ou ne se fait pas, ce qui se dit ou ne se dit pas. Quand les règles ne sont ni formalisées ni partagées, il ne peut pas y avoir de réponse claire aux éventuels manquements.

Quelle a été la réaction de Raymond Domenech lorsque Nicolas Anelka l’a insulté dans les vestiaires ? Apparemment, il aurait d’abord fait semblant de ne pas l’avoir remarqué. Ainsi, il ne siffle pas la faute au moment où elle est commise. Comment peut-il ensuite rester crédible vis-à-vis des autres joueurs ? Il ne faut pas s’étonner qu’ensuite, l’exclusion de Nicolas Anelka soit contestée.

Sans règles claires, il est très difficile de sanctionner. A contrario, il devient facile de contester l’autorité du sélectionneur, ou plus haut, celle de la Fédération Française de Football. Les joueurs ne s’en sont pas privés, oubliant au passage leur devoir d’exemplarité.

Ainsi, pour donner une crédibilité à l’encadrement de l’équipe, et au sélectionneur en particulier, ce devoir d’exemplarité doit prendre la forme d’une règle claire et partagée par tous.


Erreur n°7 : les « meilleurs à leurs poste »…peut-être pas si bons que ça

La tâche du sélectionneur est de former l’équipe la plus forte possible. Pour cela, ses choix vont tout naturellement l’amener à recruter ceux qu’il considère comme les meilleurs joueurs à leur poste.

Cependant, les évènements poussent à s’interroger sur les critères de choix des joueurs. Dans un sport collectif, un joueur est-il le meilleur pour ses qualités individuelles ou pour sa valeur ajoutée réelle à l’équipe. Un joueur qui brille par ses qualités techniques, mais qui tire l’équipe vers le bas par son mauvais comportement, est-il bien « le meilleur à son poste » ?

Par exemple, je suis persuadé qu’une équipe de France composée de « seconds couteaux » motivés et engagés aurait été globalement plus forte, sur les trois matchs, que l’équipe des « meilleurs à leur poste ». Pour preuve : ne me dites pas que ce sont les qualités techniques qui ont manqué à l’équipe de France dans son match de préparation contre la Chine (même pas qualifiée pour la Coupe du Monde !!).

Pourtant, Raymond Domenech a bien eu ce raisonnement, lorsqu’il a choisi de ne pas sélectionner certains joueurs qu’il considérait être des « pourrisseurs d’ambiance ». Je ne sais pas s’il a eu raison ou tord de ne pas retenir ces joueurs dans le groupe France, mais je doute sincèrement que certains joueurs, pourtant considérés comme indiscutables, aient réellement été les meilleurs choix.

D’ailleurs, les titulaires indiscutables n’ont-ils pas été les premiers à manifester des comportements nuisibles à leur équipe, puis à se retourner contre le sélectionneur ?


A la semaine prochaine pour les erreurs 8 à 11 !

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vendredi 9 juillet 2010

Comment sortir de la crise ?



Au secours, la dernière vidéo du vendredi date du lundi 21 juin.
Alors ce vendredi je vous propose une conférence d’Alain Touraine, sociologue des mouvements sociaux autour de la question « Comment sortir de la crise ? »



Cette conférence est proposée par L’ENS dans le cadre du projet : Les ErNeSt.
N’hésitez pas à vous rendre sur leur site internet pour prendre connaissance de l’ensemble des conférences mises à disposition.
Bon week-end.

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lundi 5 juillet 2010

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (3/5)



Pour reprendre cette série d'articles depuis le début, cliquez ici.


Erreur numéro 4, ou la leçon incomplète de management de Monsieur Lilian Thuram.

Les récentes déclarations de Liliam Thuram (recordman des sélections en équipe de France et membre du Conseil Fédéral) sur TF1, samedi soir, mettent en évidence les défaillances de la chaine de commandement entre le Président de la FFF et le sélectionneur.

Je cite Lilian Thuram : « Ce serait inacceptable qu'ils (les joueurs, ndlr) ne paient pas. L'entraîneur a failli, il n'est plus là. Le Président (de la Fédération) a failli, il n'est plus là. Ils doivent partir si la Fédération le demande » a affirmé Thuram, qui avait déjà demandé au Conseil Fédéral de la FFF, vendredi, de ne plus accepter le capitaine Patrice Evra en équipe de France.

Oui, certes, ‘ils ont failli’, mais de mon point de vue, l’intervention de Lilian Thuram, bien que pertinente, est incomplète et renvoie à une question fondamentale oubliée par tous.

Erreur n°4 : Qui manageait Domenech ?

Lors de ces trois dernières semaines, je me suis très souvent posé cette question.

D’après l’organigramme disponible sur le site internet de la FFF, le manager de Raymond Domenech est le Directeur Technique National, c'est-à-dire Gérard Houiller, présent, comme Jean-Pierre Escalettes en Afrique du Sud.

Quelles étaient les règles de fonctionnement formalisées entre eux ? La mission fixée par le DTN au sélectionneur était- elle claire, et pour l’un et pour l’autre ? Qui devait prendre quelles décisions ?

Prenons un exemple concret : qui décide de l’exclusion d’un joueur ? Je ne discuterai pas du bien-fondé ou non de l’exclusion d’Anelka. Par contre, la manière dont cette décision a été prise me paraît pour le moins obscure !

Aujourd’hui, la presse alimente déjà la question de savoir quels joueurs doivent être, provisoirement ou définitivement, interdits d’équipe de France. Or, le travail du sélectionneur est de former l’équipe la plus performante possible. Si son choix doit tenir compte d’une sanction, par qui cette dernière doit-elle être prononcée ? Ce sujet sera incontournable pour Laurent Blanc, le nouveau sélectionneur, et ses responsables hiérarchiques.

Le sélectionneur ne doit pas être seul. Son mandat doit être clair : quelles sont les limites de ses responsabilités et ou commencent celles de son manager ?

La mission fixée par le DTN et le sélectionneur était-elle claire et partagée entre eux lors de cette dernière Coupe du Monde ? Qui devait faire quoi, avec quels moyens (humains, logistiques, financiers), avec quel soutien, pour atteindre quel résultat ? Quels indicateurs de mesure de performance ?

Je ne connais pas les réponses à ces questions. Mais une chose est certaine : si ces fondamentaux ne sont pas clairs pour l’encadrement de l’équipe de France, la confusion des rôles et les conflits sont au rendez-vous ! Et au final, cela donne une équipe qui ne croit pas à son encadrement…


A bientôt pour les erreurs 5 à 7 !


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vendredi 2 juillet 2010

Les 11 erreurs de management de l’équipe de France de Foot (2/5)



Chose promise, chose dûe.

Comme annoncé dans mon précédent billet, j'ai planché sur les 11 erreurs de management commises par l'équipe de France de Football lors de la Coupe du Monde.

Aujourdui, je vous livre les trois premières erreurs. Bonne lecture !




Erreur n°1 : Un postulat de départ erroné

Je cite Raymond Domenech, dans l’Est Républicain du 27/04/2010.

« Avec les joueurs, je fonctionne d’une manière très simple, c’est une relation particulière. C’est d’arriver à faire croire à chacun qu’il est celui que vous aimez le plus et qu’il est le meilleur de tous. Il y en a qui appellent ça de la manipulation… ça l’est. Mais le management, quelque part, c’est de la manipulation ».

Le terme « management » aurait deux étymologies. La première, française, "manège" (faire tourner, avoir en main). La seconde, italienne, "maneggiare" (contrôler, manier, conduire).

Le management est l'art de diriger, de gérer, de piloter, d’administrer une organisation vers ses buts. Non, ce n’est pas de la manipulation. Le management, c’est certes influencer ses collaborateurs, mais en leur expliquant où on veut les emmener et pourquoi on veut les embarquer sur un projet ambitieux.

Le manager n’est pas celui qui fait croire que chacun est le meilleur. Le manager est celui qui est capable de constituer une équipe en équilibrant les forces et les faiblesses des membres qui la composent.



Erreur n°2 : Une ambition floue donc non partagée par les joueurs

Quel « rêve accessible » devait transcender l’équipe de France ?

Gagner des titres, c’est un objectif pour tout sportif amateur ou professionnel, mais cela ne suffit pas forcément à créer l’ambition qui pousse à se dépasser.

Prenons un exemple autre que le football.En 2000, Ernesto Bertarelli, capitaine d’industrie suisse poursuit un rêve : gagner la compétition la plus prestigieuse en voile, l’America’s cup.

Il réussit alors à recruter Russel Coutts, un skipper deux fois vainqueur de l’épreuve.

Ce n’est pas de gagner une troisième fois l’America’s Cup qui pousse Russel Coutts à rejoindre l’équipe Suisse, mais un pari d’Ernesto Bertarelli, un « grain de folie » : ramener la Coupe de l’America dans un pays qui n’a pas d’accès à la mer ! Précisons que le trophée, en 153 ans n’a jamais été gagné par un pays européen.

Revenons à l’équipe de France de Football. Dans leurs déclarations, les joueurs n’ont verbalisé leur ambition ni en 2007, ni en 2008, ni en 2009, ni en 2010. Mais peut-on le leur reprocher ? Décrire l’ambition et donner à tous l’envie de la rejoindre est la tâche du leader, en l’occurrence, le sélectionneur.


Erreur n°3 : Une focalisation sur le résultat qui oublie le plaisir du jeu

Si gagner la coupe du monde est l’objectif final, il se décline en objectifs intermédiaires.

Le premier était de se qualifier pour la coupe du monde, puis l’objectif à court terme était de sortir des phases de poule, et enfin l’objectif immédiat de gagner chaque match l’un après l’autre.
Lorsque l’on fixe un objectif à des sportifs de haut niveau, il faut avoir conscience qu’ils mettront tout en œuvre pour y parvenir. Alors, objectif premier : participer à la coupe du monde. Lors du match couperet contre Irlande, la France se qualifie sur un but marqué grâce à une passe de la main.

Nous arrivons à la question qui tue : gagner est-il le seul objectif ? Et qu’arrive-t-il quand on ne gagne pas ? Au final, l’amertume du public ne vient-elle pas plus du fait qu’il ne prenait plus plaisir à supporter son équipe, que ce soit dans la victoire ou dans la défaite ?

En Afrique du Sud, les joueurs et l’encadrement ont oublié de prendre du plaisir, de savourer cette participation à un évènement international unique. Ils ont oublié d’équilibrer la pression de l’enjeu par le plaisir du jeu. Un plaisir du jeu qui aurait pu leur permettre de réagir de manière plus positive et constructive face à la difficulté.

Où étaient les rites ? La bise de Blanc sur le crâne de Barthez avant chaque match, les jeux entre les joueurs, les habitudes, le cri de ralliement concrétisé par la reprise du fameux jingle de Gloria Gaynor ? Aimé Jacquet avait su porter cette construction de son équipe en 1998.

La réussite ou l’échec ne dépendent pas que nous. Par contre la façon dont on s’y prend, le plaisir que l’on en retire et que l’on donne, si.




Impatient de lire la suite ? Restez attentifs ! Les trois erreurs suivantes seront publiées sur ce blog la semaine prochaine !
A suivre...

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