« Ils ont décroché les étoiles ! Quand les grands chefs nous livrent leurs recettes de leadership », de Katharina Balazs.

Enfin, un sujet savoureux, « la gastronomie française », mais pas seulement ! C’est de la gastronomie et du leadership, avec la problématique suivante : Comment se manifeste le leadership dans l’univers de la grande cuisine ? Comme disait Hubert Monteilhet (écrivain français) : « La grande cuisine est le dernier refuge des civilisations qui doutent d’elles-mêmes. » Alors, en ces temps de débats et d’interrogations identitaires...

La genèse de l’ouvrage : un ‘pourquoi ?’ et un ‘comment ?’ de l’auteure, Katharina Balazs (Austro-hongroise, Professeur de management et de leadership à l’ESCP Europe), après la lecture du Guide Michelin et une rencontre dans un restaurant « valant le voyage », un trois étoiles. Suite à cette rencontre, elle cherche des réponses aux questions : « Quelle est la relation entre le style de leadership d’un individu et sa performance ? Quel rôle le comportement et la personnalité d’un individu jouent-ils dans sa réussite ? Qu’est ce qui influence la personnalité et le style d’un individu ? Quels facteurs favorisent l’excellence ? Comment est-il possible de diriger une grande entreprise commerciale tout en conservant sa créativité ? Que pouvons-nous apprendre des grands chefs pour l’appliquer dans notre vie ? »

Elle interroge alors ces chefs, des trois étoiles comme Alain Ducasse, Guy Savoy, Thomas Keller, … et leurs équipes. Sa conclusion : les grands chefs ne font pas tout comme les autres !

Elle en tire dix leçons : 1/ Avantage aux audacieux 2/ Passion sinon rien 3/ Cultiver art du détail et vision d’ensemble 4/ Anticipation des tendances 5/ Allier créativité et formalisation 6/ Offrir du rêve 7/ Sélection et formation 8/ Motiver et fidéliser 9/ Faire confiance et accompagner 10/ Amour, amusement et apprentissage.

Si vous connaissez ces principes, vous les découvrirez sous un éclairage nouveau avec des exemples issus de ce monde particulier qu’est l’univers de la grande cuisine.

La dernière leçon nous est particulièrement chère. Elle fait écho au principe « PLAY » de la ‘Fish ! Philosophy’ que nous affectionnons tant ! Et c’est un des principes fondamentaux du management : organiser l’équilibre entre la pression de l’enjeu et le plaisir du jeu.

Alors, inutile de vous faire un dessin de la pression et des enjeux, dans une cuisine trois étoiles, en particulier quand le chef est au commande ! Pourtant il existe des petits instants de jeu, au travers d’une vanne, des pas de danse d’un serveur qui attend sa commande… qui détendent l’atmosphère et rendent supportable la pression. En conclusion de sa leçon, l’auteure précise : « Dans beaucoup d’entreprises, le mot « s’amuser » est un gros mot. Pourtant s’amuser dans son travail est un facteur crucial de fidélisation des meilleurs éléments de l’entreprise – bien plus que des rémunérations élevées. Pour qu’une organisation soit exceptionnelle, son leader doit savoir créer un solide esprit de camaraderie entre les collaborateurs et donner à chacun le sentiment d’être l’acteur d’une aventure exceptionnelle. »

Alors, sommes nous pour autant dans le « Tout est bien, tout va bien, tout va pour le mieux qu’il soit possible » de Candide dans l’œuvre éponyme de Voltaire ? Non ; loin de là ! Car l’auteure nous présente aussi l’envers du décor : le leadership très autoritaire de grands chefs, qui doivent aussi leur succès à leur volonté et à leur passion, mais auprès de qui il est impossible de briller, car ils sont « empereur en leur royaume».

Bon Appétit.

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La chance

Pour finir cette semaine, nous vous proposons une intervention de Philippe Gabilliet, Professeur en ‘comportement organisationnel’ à l’ESCP Europe.
Son intervention porte sur la chance. Pour réussir il faut du talent, du travail et… de la chance.
Et oui de la chance.
Alors, comment forcer la chance ? C’est l’objet de son intervention.



Bon week-end et bonne chance !!

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Sur la route d’Abilene : décryptage du Paradoxe

Dans l’article Il était une fois… le Paradoxe d’Abilene, nous avons vu l’illustration d’une situation assez cocace : une famille décide à l’unanimité d’aller à Abilene, alors qu’aucun de ses membres, pris individuellement, n’en a envie.

Cette anecdote a réellement été vécue par Jerry Harvey, sociologue américain, et l’a conduit à théoriser le Paradoxe d’Abilene. (Si vous ne connaissez pas cette histoire, nous vous conseillons de la lire pour comprendre ce qui va suivre).

Comment un groupe d’adultes sains d’esprit peut-il prendre une décision contraire à ce que pense chacun de ses membres ?

La situation vous paraît absurde ? Elle est pourtant tellement banale que nous l’avons déjà tous expérimentée, au travail, en famille, entre amis ou en couple…

Les symptômes du Paradoxe d’Abilene en 5 étapes :

1. Les membres du groupe ont le même avis sur la situation et sur ce qu’il convient de faire. Dans l’histoire de Jerry Harvey, les quatre membres de la famille considèrent tous que leur après-midi n’est pas très emballant, mais aussi, qu’avec une chaleur pareille, rester tranquillement au jardin n’est finalemen pas si mal.
2. A un moment donné, pour diverses raisons, les membres du groupe communiquent un message différent de ce qu’ils pensent réellement. Ils se conduisent donc mutuellement à une mauvaise interprétation de la réalité. Ainsi, dans l’histoire de Jerry, chaque membre de la famille a toutes les raisons de croire que les trois autres veulent aller à Abilene.
3. Sur la base de ces informations fausses, le groupe prend une décision contraire à ses objectifs et/ou aux souhaits de chacun.
4. Les membres du groupe s’engagent dans l’action de manière contre-productive: frustration, colère, rejet de la faute sur les autres et procrastination sont au rendez-vous.
5. Le voyage à Abilene continue ! Contrairement à la famille de Jerry, les victimes du Paradoxe d’Abilene ne se rendent jamais compte de ce que pensent réellement leurs camarades d’infortune. La situation peut alors se répéter… et s’envenimer.
   Les conflits d’intensifient, recouvrent l’origine du problème et créent de nouvelles difficultés. Il est de plus en plus difficile de revenir en arrière, car les membres du groupe sont pris dans un processus d’engagement («si nous en restons là, nous aurons fait tout ça pour rien ! »). Certains membres peuvent également être bloqués sur leurs positions par un autre différend qui les oppose historiquement.

Les causes du Paradoxe

La première cause du Paradoxe d’Abilene est la crainte du rejet : cette raison empêche les membres du groupe d’exprimer ce qu’ils pensent réellement. Personne ne remet en cause la sortie à Abilene par crainte de passer pour rabat-joie, associal, égoïste, réfractaire, etc…

Le Paradoxe d’Abilene place les membres du groupe dans une situation de conflit intérieur, né de la contradiction entre leurs actes et leurs convictions sur ce qui doit être fait. Le problème, c’est que cette contradiction, au lieu de les pousser à s’exprimer, les engluent dans des questions « existentielles » : « Que dire ? Que faire ? Jusqu’où dois-je accepter cette situation ? Est-ce honnete ? Ne se rendent-ils pas compte de ce qui se passe ? Suis-je la seule personne sensée ici ? ».
La contradiction génère alors, chez les membres du groupe, du stress et de la frustration. Généralement, pour trouver une excuse à leur inaction, ils développent des fantasmes négatifs qui leur donnent raison de ne pas s’exprimer : « Le dernier qui a essayé de s’opposer à ce projet, c’est Michel, du service R&D. Quelques mois après, il s’est fait licencier. » Ou encore : « Je n’aime pas ça mais c’est trop tard. Si je lui dis ça maintenant, elle va devenir dingue ! ».

Ces fantasmes négatifs peuvent parfois concerner des risques bien réels (exprimer sa position n’est pas toujours indolore), mais la plupart du temps, il s’agit de craintes non vérifiées et souvent exagérées.


Coup de théâtre : le revers du Paradoxe

Si les membres du groupe sont paralysés par des craintes non vérifiées, il n’empêche qu’ils génèrent en retour des problèmes bien réels comme, par exemple, des conflits qui s’enveniment jusqu’à dépasser largement l’enjeu initial.

Ironie du sort : c’était précisément pour éviter le conflit que les membres du groupe n’avaient pas voulu dire ce qu’ils pensaient vraiment.

Autre exemple : un Directeur de Recherche se retrouve licencié suite à l’échec d’un gros projet. Or, c’est par crainte de perdre son poste que, 6 mois plus tôt, il avait préféré taire ses réserves sur la disponibilité de la technologie…

Et voila, toute bonne tragédie se termine par un coup de théâtre, rendu savoureux par son ironie ! Pareil à Œdipe qui rencontre son destin en essayant de le fuir, les victimes du Paradoxe d’Abilene récoltent souvent ce qu’elles voulaient éviter !

Mais alors, n’y a-t-il rien à faire pour éviter d’en arriver là ? L’Oracle a-t-il parlé ? Les dés sont-ils jetés ? Bien-sûr que non ! C’est justement le sujet de notre prochain article : Nous n’irons pas à Abilene !

Alors, si vous préférez les happy ends aux fins tragiques, restez avec nous !

A suivre…

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Entreprise 2.0

Pour cette fin de semaine,
un sujet bien traité qui rappelle les principes de l'Entreprise 2.0, par deux geek du service R&D d'Atos Worldline.


De plus, l'animation est très réussie.
Bon visionnage et bon week-end à tous.

Et, en prévision du match de rudby de samedi soir : Allez les bleus, allez les bleus !

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Les sept règles du storytelling, Inspirez vos équipes par un leadership authentique, de John Sadowsky et Loïck Roche

Dans « Les sept règles du storytelling » de John Sadowsky (Coach, professeur, conférencier et consultant en leadership américain) et Loïck Roche (Chercheur, professeur et conférencier français) adaptent au leadership l’approche du storytelling.
Avant de nous engager plus avant dans le livre, interrogeons-nous sur la notion de storytelling, thème à la mode ses derniers temps. Le storytelling c’est l’art de raconter des histoires, et cette narration de récit est une technique, un outil.

Et la, on peut distinguer ce qui relève de l’outil de ce qui relève de son utilisation.

Raconter des histoires est une activité aussi vieille que l’humanité, c’est même l’un des fondements des sociétés humaines. Les histoires permettent de créer du lien : qui dit lien dit corps social, qui dit corps social dit société.

Ceci-dit, son utilisation peut être sujette à critique. On peut citer celle émise par Christian Salmon dans Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits (2007), qui porte sur les usages nouveaux du storytelling, des usages à des fins de manipulation, de désinformation ou de propagande.

Mais revenons à nos auteurs, qui revendiquent un autre usage, « la mise en récit d’une expérience, d’un apprentissage, d’une situation, d’une histoire d’identité pour inspirer les autres et partager une même vision d’un avenir désirable ». Toutefois ils précisent : « au service du leader honnête et responsable pour s’exprimer de manière véridique et authentique ».
Il revient alors au leader une lourde responsabilité.

La première partie revient en effet sur le leader et le leadership. Dans leur ouvrage, les auteurs posent des « présupposés » que nous partageons et qui vont parfois à l’encontre des idées reçues. Nous en avons retenu deux en particulier : le leadership cela s’apprend, et les grands leaders ne sont pas forcément charismatiques. Le charisme et certaines prédispositions sont certes des atouts pour faire un grand leader mais ne suffisent pas. Le storytelling est alors un outil efficace pour faire passer ses points de vue à son entourage et le conduire au changement.

La deuxième partie nous révèle les sept règles du storytelling ‘leadership’ : 1/ Engagez-vous dans votre voyage intérieur ; 2/ Créez une histoire qui vous ressemble ; 3/ Impliquez ceux avec qui vous travaillez ; 4/ Restez vous-même ; 5/ Projetez-vous ; 6/ Personnalisez vos histoires ; 7/ Simplifiez toujours.

Les auteurs prennent soin de conclure sur les limites du storytelling. Ils en identifient huit : 1/ Pousser la narration trop loin ; 2/ Faire trop long ; 3/ Être trop centré sur soi ; 4/ Échouer dans la personnalisation ; 5/ Échouer dans l’incarnation ; 6/ Échouer dans l’inclusion, c'est-à-dire échouer à inclure les autres dans vos histoire pour réussir à les inspirer et à les transformer durablement ; 7/ Négliger les détails des histoires ; 8/ Mal définir les frontières entre authenticité, vérité, exagération, et manipulation.

Toutes ou presque reposent sur la capacité du storyteller à utiliser le storytelling à propos. Les frontières entre authenticité et manipulation sont étroites et perméables.

Alors attention prudence.

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Ressources Humaines

Ce sont des Québécois qui nous parlent de la valeur des Ressources Humaines aujourd'hui.



Bon week-end.

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Il était une fois... le paradoxe d'Abilene

Le «paradoxe d’Abilene» est décrit pour la première fois en 1974, par le Dr Jerry Harvey, sociologue américain. Il est basé sur une expérience réelle, au cours de laquelle quatre individus prennent ensemble une décision dont aucun d’eux, individuellement, n’a la moindre envie.


Jerry passe le week-end chez ses beaux-parents, avec sa femme, Katy, au Texas. Cet après-midi, le mercure affiche 40°C à l’ombre, et toute la famille passe le temps, sirotant de la citronnade, jouant aux dominos.

Beau-Papa pense que tout le monde s’ennuie et se dit qu’il faut animer tout ça : « Et si allions manger un morceau à Abilene ?»
C’est comme ça que tout commence…

Jerry est prudent : « On est à quelle distance d’Abilene ?
- Une cinquantaine de miles, répond Beau-Papa. »
Cinquante miles ? Par cette chaleur ? Avec cette poussière ? Dans la vieille Buick sans air conditionné ? Tu parles d’une idée, se dit Jerry.

Mais sa gentille femme veut faire plaisir à son père : « Oui, pourquoi pas ? Et toi, Jerry, qu’est-ce que tu en penses ? »

Jerry sent venir le traquenard… « Ce que j’en pense ? Euh… oui, pourquoi pas. A condition que ta mère en ait envie. »
- oui, c’est une idée, répond Belle-Maman. Ca fait longtemps que je n’ai pas mis les pieds à Abilene. Allons-y !

Et les voila partis pour Abilene. Pour le voyage, pas de surprise : chaleur torride, et nuages de poussière. Poussière qui recouvre les passagers de la vieille Buick, collée à leur peau par la sueur. Quant au repas… disons qu’aucun d’entre eux ne s’arrêtera plus dans cette cafétéria, à l’entrée d’Abilene.

Après un voyage de retour tout aussi épouvantable, Jerry, Katy et les beaux-parents retrouvent, épuisés, la relative fraîcheur de la maison. Jerry cherche quelque-chose à dire. Mais comme rien ne lui vient, il tente un « Belle après-midi, pas vrai ? »

Pas de réponse. Finalement, c’est Belle-Maman qui s’y colle : « Vous voulez mon avis ? C’était vraiment une mauvaise idée ! Nous aurions mieux fait de rester tranquillement à la maison ! D’ailleurs, je n’y serais jamais allée si vous n’aviez pas insisté tous les trois ! »
- Comment ça « tous les trois », s’étouffe Jerry, mais je n’ai jamais voulu y aller ! Je ne vous ai suivi que pour vous faire plaisir !
- Attends un peu, s’étonne Katy. Maman, Papa et toi vouliez y aller ! Moi, j’ai juste essayé d’être agréable. Pour moi, aller à Abilene par cette chaleur, c’était une idée folle ! Depuis le début !

Il ne manquait plus que le coup de gueule de Beau-Papa pour clore les débats : « Mais c’est pas croyable, tout ça ! Moi non plus, je n’avais aucune envie d’aller à Abilene ! J’aurais préféré rester tranquillement ici. J’avais simplement peur que vous vous ennuyez… Je ne pensais même pas que vous seriez d’accord avec une idée pareille ! »


Voici donc le Paradoxe d’Abilene : un groupe de personnes prend collectivement une décision opposée à ce qu’aurait souhaité chacun de ses membres.

Qui peut se vanter de n’avoir jamais vécu une situation semblable ? Jerry Harvey affirme avoir rencontré le Paradoxe d’Abilene un nombre incalculable de fois dans tous types d’organisations : entreprises, associations, organisations politiques, groupes d’amis, familles, couples… Et certains « voyages à Abilene » ont eu des conséquences bien plus dramatiques qu’une après-midi gâchée !

Restez avec nous sur notre blog ! Dans un prochain article, nous vous emmènerons dans les coulisses du Paradoxe d’Abilene, et de quiproquos dignes du théâtre classique. Comment se tisse « le drame » ? Quelles sont ses funestes conséquences… et pour ceux qui n’aiment pas particulièrement la tragédie, comment les éviter ?


A suivre…

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Internet « C’est combien ? »

Voici une animation informative et didactique sur les chiffres clés d’Internet dans le monde.
Mise en images par Jesse Thomas, inspirée des statistiques d’AIGA Baltimore.

Bonne fin de semaine à tous.

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Manager en pleine tempête : Le Guide des bonnes décisions à prendre dans l’entreprise quand tout va mal, de Ram Charam

Avec Manager en pleine tempête : Le Guide des bonnes décisions à prendre dans l’entreprise quand tout va mal (octobre 2009), Ram Charan (consultant, coach, auteur et conférencier américain) passe en revue l’ensemble des possibilités qui s’ouvrent aux entreprises pour réduire les coûts, générer du cash, et en optimiser les performances pour préparer l’après-crise. Vaste programme pour 145 pages !

Je vous rassure, pas de recette miracle, mais plutôt bon sens, du courage… et de longues heures de travail en perspective. Pour qu’il puisse s’adapter à tous, l’ouvrage présente plutôt des orientations générales. Charge ensuite au lecteur de les adapter à son contexte.

La méthode peut se définir ainsi : se concentrer sur l’essentiel (clients, salariés, processus clefs…) et abandonner temporairement ou définitivement le reste, avec deux objectifs essentiels : générer du cash et assurer la survie de l’entreprise. Pour commencer, adaptez vos modes de planification et de reporting, et pilotez l’activité de près : fini le budget annuel ! En situation difficile, optez pour un budget trimestriel voir mensuel.

Saisissez la crise comme une opportunité pour fédérer vos équipes. Tout le monde doit mettre la main à la pâte et donner du cœur à l’ouvrage. Profitez de l’occasion pour modifier votre organisation, et n’hésitez pas à prendre des risques. Un dirigeant d’entreprise doit trouver le bon équilibre entre contrôle des coûts et innovation. Mettre cette dernière en sommeil n’est jamais une solution, au contraire !

Enfin, ce livre rappelle aux dirigeants leur rôle de leader en temps de crise. Rôle qui se définit selon six caractéristiques. 1) l’honnêteté et la crédibilité ; 2) la capacité d’inspirer ; 3) une solide prise sur la réalité, en temps réel ; 4) un réalisme coloré d’optimisme ; 5) une gestion rigoureuse ; 6) de l’audace pour bâtir l’avenir.

Tels sont les conseils de Ram Charan, qui, pragmatique, prévient tout suite son lecteur : un guide de « bonnes décisions », voilà qui est bien, mais présomptueux. Seul le résultat dira, a posteriori, si une décision était bonne ou mauvaise.

Alors, en toute circonstance, donnez la priorité aux priorités, et à vos valeurs sûres. Accrochez-vous à votre métier, à ses fondamentaux et à la gestion quotidienne de l’activité. L’art et le talent d’un dirigeant se mesurent ici, à l’épreuve du terrain !

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