Contre-productivité, démotivation… les dégâts des sales cons dans l’entreprise: Epiphénomène ou vraie pollution managériale ?

Le 9 novembre dernier, la Maison des ESSEC accueillait une conférence-débat, décalée, sur les dégâts causés par les despotes dans les organisations:

Contre-productivité, démotivation… les dégâts des sales cons dans l’entreprise: Epiphénomène ou vraie pollution managériale ?

D’après « Objectif Zéro-Sale-Con », Best-seller de Bob Sutton , Jacques Benamor, Frédéric Rey-Millet et Philippe Lamblin* ont décortiqué pour nous les étapes de l’identification à l’éradication des sales cons.

La première étape, pour atteindre l’objectif zéro-sale-con, est avant tout de savoir les identifier !

Pour Bob Sutton, le « saleconnisme » est la manifestation continue d’un comportement hostile, verbal ou non verbal, à l’exclusion du contact physique.
Le sale con se reconnait au fait que ses « cibles », se sentent agressées, humiliées, démoralisées, ou rabaissées lorsqu’elles interagissent avec lui/elle.
Le sale con s’attaque plutôt aux « petits » qu’aux personnes plus puissantes que lui/elle.

Robert Sutton estime que cette violence s’exerce :

• Des supérieurs vers leurs subordonnés : de 50 à 80% des cas
• Entre collègues de même rang : de 20 à 50%
• Des subordonnés envers leurs supérieurs dans moins de 1% des cas

Le sale con serait plutôt de sexe masculin, mais il y a aussi des quantités de femme qui rabaissent et humilient leurs collègues et leurs subordonnés. Les deux sexes sont victimes dans les mêmes proportions.

A ce stade, Bob Sutton nous apporte précisions et éclairages :



Un sale con … au moins 12 vacheries :

Bob Sutton nous propose une liste de comportements et caractéristiques factuels et observables : lancer des insultes personnelles, envahir l’espace personnel d’autrui, imposer des contacts physiques importuns, proférer des menaces et pratiquer des formes d’intimidation verbales et non verbales, dissimuler sous des plaisanteries sarcastiques et des soi-disant «taquineries» des propos vexatoires, envoyer des emails cinglants, critiquer le statut social ou professionnel, humilier par des remontrances publiques, couper grossièrement la parole, porter des attaques hypocrites, jeter des regards mauvais, traiter les gens comme s’ils étaient invisibles
Et pour illustrer certaines d’entre elles, nous vous proposons quelques images (vidéo à venir):

Mais attention : nous sommes tous des sales cons occasionnels !

A la lecture de ces 12 vacheries, qui peut prétendre ne jamais s’être comporté comme un sale con ? Et ce n’est pas parce que nous pouvons être des sales cons occasionnels que nous devons tolérer le comportement des sales cons systématiques !!

Alerte : Certains éléments contextuels favorisent les comportements nuisibles et la prolifération du « saleconnisme » au sein d’une organisation :

• Une pression exagérée sur le résultat, sans se préoccuper des moyens pour y parvenir**
• La reconnaissance de la performance individuelle uniquement
• Des différences inutiles en termes de statuts ou d’avantages divers
• L’emploi d’un vocabulaire violent (« massacrer la concurrence »), à caractère sexuel ou sexiste.

** un contexte de crise économique peut notamment favoriser le développement des comportements de sale con chez les managers, à cause de la forte pression sur le résultat.


La deuxième étape consiste a bien évaluer les dommages qu’infligent les sales cons :

A leurs victimes, en sapant leur énergie et leur estime de soi par des attaques répétées. Leur impact est d’autant plus important que les interactions néfastes ont une influence cinq fois plus forte que les interactions positives (D’après l’étude d’Andrew Miner, Theresa Glomb et Charles Hulin).

A l’entourage de leurs victimes : des études montrent que les victimes des sales cons ont plus de mal à concilier travail et famille (cf. Bennett Tepper).

A la performance organisationnelle : les sales cons détruisent la motivation, génèrent de l’absentéisme, la perte de concentration et le fléchissement de la performance individuelle.

A eux-mêmes, car les sales cons nuisent également à leur propre carrière !

Le CTSC, Coût Total du Sale Con : une facture qui peut être salée !

Exemple (vécu) d’un chef de service de 10 ans d’ancienneté, manageant 10 personnes, qui a couté 1 180 000€ à une entreprise pour : le licenciement et le remplacement de 2 collaborateurs (160 K€), la perte d’un client (600 K€), les absences maladies ( 50 K€), la perte d’efficacité collective (200 K€), le temps de la DRH (50 K€) et finalement… le licenciement du sale con (120 K€)
Faites vos comptes !!

Par ailleurs, les risques juridiques sont aujourd’hui de plus en plus importants : on observe, dans les plaintes prud'homales introduites par des salariés, une augmentation des demandes liées au harcèlement.
Dans ces situations, l’employeur est tenu d’effectuer une enquête contradictoire et de prendre des mesures en vue de faire cesser le harcèlement si celui-ci est avéré.
L’inspection du travail, comme la médecine du travail, peuvent être saisis et ordonner des mesures correctives sous peine de sanctions.
La HALDE peut également être saisie et condamner l’entreprise en cas de manquement de l’employeur à ses obligations.


Finalement, la dernière étape consiste à trouver des remèdes et des antidotes aux sales cons !!

Car Il faut le savoir : un sale con a peu de chances de se remettre en cause de lui-même !
Il est en général persuadé que son comportement est efficace, car il génère lui-même les croyances qui le confortent :

• Il croit qu’il réussit grâce à ses agissements détestables, et en conclue, à tort, que sa méchanceté est un ingrédient essentiel de sa réussite.
• Il confond les tactiques qui lui ont permis de gagner du pouvoir et les tactiques efficaces pour diriger une équipe ou une entreprise.
• Les techniques de défense que les victimes utilisent pour se protéger ont pour effet d’empêcher le sale con de voir les dommages qu’il inflige.

D’où l’importance de déployer un plan anti-sale-con dans une organisation…

En évitant de recruter des sales cons (faire rencontrer les candidats par des personnes de niveaux hiérarchiques différents)

En évitant de générer des sales cons :

• Annoncez votre « Objectif Zéro Sale Con », mettez-le par écrit, et appliquez-le.
• Gardez un œil sur les personnes en position de pouvoir… à commencer par vous !
• Ne pas se contenter de déclarations de bonnes intentions. Donnez l’exemple : en tant que manager, vous êtes observés.
• Réduisez les différences de statut inutiles.
• Appliquez l’Objectif aux clients (plus facile dans le B to C que dans le B to B !)

En « éduquant » les sales cons

• De manière factuelle, sur les aspects de leur performance qui sont impactés par leur comportement : traiter les sales cons comme des employés incompétents.
• Certains sales cons peuvent évoluer s’ils se rendent compte des conséquences de leur comportement, et si des objectifs d’amélioration clairs et factuels leur sont fixés.
• Capitaliser sur de petites victoires, de petits changements perceptibles.

En s’en débarrassant !!

• S’il n’est pas possible de faire évoluer un sale con, il peut être nécessaire de s’en séparer.
• Le sale con peut être « neutralisé », par exemple, en étant mis dans un poste où il n’a pas de responsabilité managériale.

Et n’oubliez pas : Il est important de garder en tête que nous sommes tous des sales cons occasionnels, et que nous ne sommes jamais à l’abri d’un dérapage.
C’est pourquoi il est important de s’intéresser à la manière dont nous sommes perçus par notre entourage, de maitriser le sale con qui sommeille en nous et rester prêt à nous excuser ou à dire « je me suis trompé », lorsque c’est nécessaire !

L’Objectif Zéro-Sale-Con ne prend son sens qu’au quotidien, dans les situations biens réelles.

Il suffit de quelques comportements nuisibles minoritaires pour détruire un climat de confiance : appliquer l’Objectif Zéro-Sale-Con est donc l’affaire de tous ! Pas seulement celle des managers, même si ces derniers doivent rester persuadés de la valeur de l’exemple !


*Les intervenants :
Frédéric Rey-Millet, Président d’EthiKonsulting, membre du Comité de Direction du CJD Paris (Centre des Jeunes Dirigeants).
Jacques Benamor, Président au Tribunal des Prud’hommes, Fondateur de PragmAlto, DRH international et conférencier en droit du travail.
Philippe Lamblin, Fondateur de Version Définitive, metteur en scène, coach en communication orale.
Et Bob Sutton, Professeur de Management à Stanford et spécialiste des « comportements organisationnels »,

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La recette pour un système d’information aux p’tits oignons

Parler de l’accélération des évolutions technologiques est devenu un lieu commun. Quand j’étais gamin, c’était la course aux consoles de jeux vidéo ! Parmi les copains, lequel aura la plus puissante ? La réponse changeait environ tous les deux ans... Aujourd’hui ce serait plutôt tous les six mois !

Mais acceleration ne veut pas dire pour autant précipitation !!

La vie d’un système d’information est rythmée (on pourrait dire ‘agitée’) par de nombreux projets : intégration d’un nouveau logiciel, passage à une nouvelle version, mise en conformité avec les évolutions légales, etc.
Et l’entreprise ne peut pas y couper : elle doit continuellement s’adapter si elle veut rester compétitive. Elle doit donc faire face à des changements réguliers dans ses systèmes d’information.

Donc nous y voilà : à chaque évolution, il est indispensable de tester l’application et ses résultats pour en vérifier le fonctionnement. Cette étape, essentielle et nécessaire, est la phase de recette. Or ses enjeux sont souvent mal compris.

Ces phases de test sont bien intégrées dans la culture industrielle, et déroulées avec soin avant la commercialisation des produits. Et heureusement ! Imaginez que vous achetiez une voiture qui n’aurait pas passé sa phase de crash tests avant la commercialisation. Sympa : à vous de tester et de veiller à ne pas vous retrouver sur le toit au premier virage !

Ne pas faire de recette en SIRH, c’est comme laisser partir un modèle automobile sans avoir fait les crashs tests. Vous l’aurez compris : dans un projet concernant les systèmes d’information, la validation des applications est une activité tout aussi critique.

Pourtant, cette étape est bien souvent survolée, bâclée, pour des raisons budgétaires ou par manque de temps. Sous la pression des délais, une équipe projet peut avoir la tentation de réduire la recette (si elle ne la supprime pas complètement !!). Parfois, la cause provient aussi d’une mauvaise communication, ou d’une mauvaise définition des responsabilités entre les développeurs, la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise d'ouvrage ! (Cliquez sur l'image pour agrandir)

Au final, le manque ou l’absence de tests peut avoir des conséquences graves : non-conformité aux besoins exprimés et produits bourrés d’anomalies ! Et le SIRH se retrouve sur le toit !!
Qui n’a jamais rencontré des problèmes avec des logiciels peu ou pas testés ?

Alors, la recette pour une bonne recette ?

• La mise en place d’une méthodologie de test : primordiale pour assurer la qualité d’une application à moindre coût.


• La pratique systématique de tests associés à chaque phase de développement de l’application.


• Des équipes projet déterminées, conscientes que procéder aux tests seulement à la fin du cycle de développement est risqué, et qu’une anomalie détectée tardivement sera plus difficile et coûteuse à corriger.

Sur ce, à vos marques…
Prêts…
Testez !

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J’ai fait un cursus pour managers dans une grande école en 5 lettres…Dois-je m’en excuser ?

Désolé, le titre de cet article est juste un clin d’œil à l’ouvrage de Florence Noiville : J’ai fait HEC et je m’en excuse (éditions Stock, septembre 2009).

Car le bouquin interpelle. Son propos est simple : alerter et secouer.


4 ans plus tôt, un des grands gourous du management, Henry Mintzberg, nous avait déjà alertés, sur la dérive dans la formation de nos élites, dans un ouvrage décapant : Des managers, des vrais ! Pas des MBA : Un regard critique sur le management et son enseignement (éditions d'Organisation, février 2005).

Il y fustigeait notamment le principe des études de cas qui amènent les étudiants à prendre, en une journée, plus de décisions stratégiques qu’un vrai chef d’entreprise en un mois, les habituant ainsi à trancher sur des enjeux qu'ils ne connaissent que très peu. Ainsi, on les conduit à développer une capacité à décider à court terme, certes, mais pour quel impact dans le cadre d’un jeu ? Le problème, c'est que développer cette confiance, sans compétence ni expérience, va les conduire à l'arrogance.

Dans la vraie vie, on a ainsi vu arriver de véritables mercenaires (le mot est de Mintzberg) sur leur blanc destrier, ayant forgé des stratégies avant même d’avoir posé le pied dans l’entreprise, jonglant avec l’argent des actionnaires et la vie de leur "ressources humaines", sûrs d’avoir une prime en cas de réussite ou un parachute doré en cas d’échec...

Et c’est précisément là que l’on voit se rejoindre notre gourou canadien et notre "trublion" française.

Pour lui, la crise des subprimes est exemplaire de cette gestion à court ou très court terme, « menée par des managers eux-mêmes bernés par un discours idéologique déguisé en évidence naturelle » et qui les amène à faire courir des risques inconsidérés à leur entreprise.

Pour elle, les grandes business schools ont une part de responsabilité essentielle dans la crise financière de 2008. HEC, mais aussi les autres business schools françaises, comme les américaines, enseignent la maitrise des techniques financières et marketing, elles forment même des as du marketing et des champions de la finance: la culture du doute n’y est pas de mise. Nos élites sont mal formées, ou plutôt, très bien formées au modèle MMPRDC : Make More Money, the Rest I Don’t Care.
Il apparait un déséquilibre dans la formation de nos élites car les sciences humaines et morales y ont une trop petite place. Les managers sont nourris d’élitisme et de performance et c’est bien là que le bât blesse.

Mais, alors que les doyens de deux des plus prestigieuses universités américaines (Harvard Business School et Chicago Booth Business School) ont reconnu, courant 2009, leur part de responsabilité dans la crise des subprimes, du coté de nos french business schools, le mea culpa tarde à venir.
La formation au MANAGEMENT en tant qu’ensemble de techniques à connaitre, à appliquer et à échouer, puis à réussir, ne fait pas partie des programme de formation de nos business schools.

Il y a 3 ans, je suis retourné sur les bancs de l’école pour faire un master, en formation continue, à l’ESSEC, mon épouse un Executive MBA : Aucun des deux programmes n’intégrait de cours de management des hommes.

A croire que le thème du management relèverait de l’inné plutôt que de l’acquis...
Que mon propos ne soit pas mal interprété : La qualité de la formation est d’un excellent niveau à l’ESSEC (et à HEC aussi d’ailleurs !!) notamment en finances et en marketing. Il ne s'agit pas de stigmatiser une école, mais de s'interroger sur l'esprit de ces grandes écoles de « gestion » et de « management » : l'enseignement est-il adapté aux nouveaux enjeux sociaux, humains, environnementaux ? Fournit-il aux futurs dirigeants des grilles de valeurs fondées sur une nouvelle approche des finalités de l'entreprise ?
Ok pour une formation où la culture du résultat est présente mais en respectant l’écologie de la personne, l'éthique, et en développant le plaisir du jeu dans nos entreprises.

On ne se marre pas assez, surtout en ce moment, dans nos organisations !!

Quel dommage que Florence Noiville n’ait pas mis en ligne un blog en complément de son ouvrage. La toile aurait davantage relayé ses propos et généré de fougueux débats !!

Allez, à bientôt…sur ce blog.

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La GPEC, quoi de neuf ?

La GPEC : voilà un sujet incontournable pour les DRH depuis plus de dix huit mois ; depuis, surtout, que la loi a imposé aux entreprises, de plus de 300 personnes, d’ouvrir des négociations avec les partenaires sociaux et de mettre en place des outils et un cadre de suivi.

Et si la majorité des DRH faisait déjà de la Gestion Prévisionnelle bien avant la loi, un peu comme M. Jourdain faisait de la prose sans le savoir ?… Enfin, en ce qui concerne les DRH, j’incline à penser qu’ils savaient ce qu’ils faisaient !

Parce que, après tout, gérer l’évolution des postes dans l’entreprise -et par conséquent, gérer les carrières-, identifier les potentiels, définir les besoins futurs de l’entreprise -et donc, ses futurs recrutements-, tout cela est consubstantiel à la fonction RH ! C’est là même qu’elle prend tout son sens: dans un travail qui ne peut se faire autrement qu’en commun avec la Direction de l’entreprise, le Management, les Partenaires Sociaux !

Alors ? Encore une loi pour rien ?... une loi qui vient juste épaissir un peu notre code du travail, certes récemment réécrit, mais qui conserve toutes ses couches sédimentaires, son embonpoint et ses contradictions ?

Peut être pas tout à fait.

D’abord parce que la loi incite à formaliser une démarche, à l’inscrire dans les grands chantiers RH…à la rendre incontournable, mais aussi parce qu’elle le fait en n’imposant pas un modèle unique d’approche, ni des résultats formatés (exemple : le bilan social).
Et c’est tant mieux !
En effet : L’approche prévisionnelle, en terme d’emplois et de compétences, peut-elle être la même pour une entreprise High Tech -dont les métiers et les technologies changent vite- et une entreprise plus… traditionnelle ? Une cartographie des emplois ou un référentiel Métiers doivent-ils relever d’un modèle unique et leur granularité (nombre de métiers suivis) doit elle être identique pour tous ?

La mise en place d’une GPEC implique la prise en compte de la culture, du projet d’entreprise, des perspectives économiques, de l’environnement concurrentiel…
Donc la GPEC ? Clés en main ? Pas vraiment !

Par ailleurs, de nombreux ‘Monsieur Jourdain’ avaient réalisé beaucoup de choses avant la loi, notamment en matière d’analyse des métiers et de leurs évolutions. Aurait-il fallu perdre cette matière et repartir de la page blanche ?
Je suis intimement persuadé du contraire : il faut se servir de tout l’historique et du travail déjà fait pour bâtir une GPEC durable.

La GRH, de plus en plus fondamentale ?
Plus que jamais, la GPEC apparait comme un des éléments d’une politique de Gestion des Ressources Humaines qui se doit d’être systémique : c'est-à-dire prise comme un ensemble homogène où tous les leviers de la fonction sont liés et interdépendants.
Ainsi, bâtir un référentiel Métiers a pour corolaire la description et le positionnement des postes dans l’entreprise. Ce qui, par conséquent, incidente la politique de rémunération de l’entreprise.

De même, auditer ses métiers, établir une cartographie des emplois, repérer les besoins futurs de l’entreprise a une conséquence immédiate sur la politique de recrutement, la gestion des carrières, le plan de formation et de développement des salariés.

La GPEC constitue l’un des fondamentaux de la fonction RH. Aujourd’hui, elle devient un des points d’entrée vers un système intégré de Gestion des Ressources Humaines.


Jacques BENAMOR
Directeur des Ressources Humaines
Fondateur de PragmAlto

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